La banca light, c'è il nodo del contratto

Il mondo delle banche italiane sta cambiando in profondità. Meno dipendenti, meno filiali e concentrazione sui nuovi canali di distribuzione come i social network. Tutti gli altri istituti stanno già aggiornando il loro business plan: Mps e Unicredit l'hanno già fatto, Ubi Banca ha iniziato con l'annuncio di 1.400 esuberi e la chiusura o cessione di 44 filiali).
«La redditività del settore segna un calo del 4-5% nel periodo 2007-2011 e per recuperarlo bisogna lavorare su una serie di punti», spiega Franco Turconi, responsabile Banking Italia di Accenture. «Solo una metà di quel gap - aggiunge - può essere recuperato integrando servizi digitali e rete sul territorio». Tutto il resto dipende dalle «commissioni sui nuovi servizi»: conti correnti, carta di credito e sistemi di pagamento vari che vanno protetti dall'arrivo di competitor come PayPal e come il nuovo wallet di Google, prodotti per bisogni completi. «Sono ricavi da difendere perché ai livelli del 2006-2007 non si tornerà più», sottolinea Turconi.
Le banche italiane, però, hanno un grande problema. «Non si valorizza il patrimonio informativo e non si modula l'offerta a seconda dei bisogni: gli istituti non sanno cosa proporre al trentenne-quarantenne che resta in famiglia a causa della crisi». Ecco perché i social network devono diventare il fulcro di un nuovo concetto di multicanalità integrata. Ad esempio, la gestione di patrimoni può essere condivisa su portafogli virtuali (AdviseOnly di Costamagna è il pioniere in Italia; ndr) «rivedendo il sistema delle commissioni» e mettendo a disposizione il miglior esperto solo se il cliente ne valuta la necessità. Questo tipo di esperienza market-oriented può fornire nuovo impulso anche al business della bancassurance perché, una volta risegmentata la clientela, aumenta la possibilità di offrirle più prodotti.
E il business tradizionale? Quello fatto di mutui alle famiglie e di prestiti alle imprese, magari sotto l'occhio vigile del vecchio direttore di filiale? «Le banche - osserva Turconi - con i finanziamenti fanno l'80% dei ricavi concentrandosi sul 20% della clientela, ma la produttività è troppo bassa».
Di qui il nuovo modello. «Oggi si va verso una riduzione del 15-20% degli sportelli e degli addetti per filiale», commenta il manager di Accenture sottolineando che con l'outsourcing si possono reimpiegare anche all'esterno fino al 20-30% delle persone in uscita nei prossimi anni (il sistema ne stima oltre 50mila) «riducendo i costi del 17-20 per cento». Qualche problema, tuttavia, persiste: in primo luogo bisognerà convincere gli esuberi ad accettare un contratto diverso da quello del settore bancario e poi bisognerà rimotivare gli «over 50» bloccati dalla riforma.
C'è pure un'altra difficoltà: le relazioni sindacali. In primo luogo, le uscite dal sistema bancario degli ultimi 12 anni (circa 35mila unità) sono state effettuate su base volontaria e incentivata. In secondo luogo, bisognerà confrontarsi con la nuova previsione del contratto dei bancari che prevede l'insourcing, ossia si possono reinternalizzare le risorse a fronte di un orario di lavoro più lungo e di un -18% di paga base. Una strada non priva di ostacoli sulla quale Mps si è già incamminato, gli altri seguiranno.