Mantenere i clienti attraverso la rete

Per difendere e conquistare nuove quote di mercato le compagnie agiscono su due fronti: gli agenti e le nuove tecnologie. Come? Se ne è parlato in una tavola rotonda presso il Giornale delle Assicurazioni

Normative, nuove tecnologie e maggior consapevolezza della clientela stanno creando più mobilità negli assicurati. La crisi, inoltre, costringe singoli clienti, famiglie e imprese a selezionare la spesa, spesso diminuendo gli investimenti in prodotti assicurativi. I clienti, così, lasciano spesso invariate le polizze obbligatorie e tagliano (in tutto o in parte) tutto il resto. Naturalmente, questa situazione rischia di impattare in modo importante sui conti degli agenti, anche perché il mercato italiano - già sottoassicurato - ha ultimamente assistito al calo delle immatricolazioni di autovetture, che ha colpito pesantemente la raccolta Rca. Un comparto, è persino inutile ricordarlo, da cui ancora dipende in gran parte il sistema assicurativo italiano.

Intanto, mentre la situazione mette a rischio la redditività delle reti distributive, le nuove norme consentono agli agenti di allargare il loro business. Le compagnie, quindi, pensano anche a implementare nuovi progetti per gestire i cambiamenti organizzativi(e strategici) delle strutture di intermediazione: le agenzie italiane sono rimaste le sole a strutturarsi ancora in modo tradizionale, ma presto, grazie alle opportunità fornite dalle nuove leggi, adegueranno il loro approccio distributivo ai più avanzati modelli europei (anglosassone, tedesco o francese).

Questo cambiamento sta conducendo le assicurazioni a cambiare, ancora una volta, prospettiva: non bisogna, cioè, fare di tutto per trattenere solo il cliente, i cui diritti vengono sempre più riconosciuti dalle normative: occorre lavorare sodo anche per fidelizzare gli agenti, e convincerli a distribuire soprattutto polizze della casa e non della concorrenza.

Questa esigenza si è trasformata in una ragione in più per aiutare le agenzie e i loro portafogli, perché la chiave della fidelizzazione risiederà sempre di più nel servizio e nel sostegno e sempre di meno nelle provvigioni. Le assicurazioni hanno così identificato una parola chiave: recuperare produttività. E intervenire sia sui prodotti e sul Crm, sia sull’efficientamento delle agenzie, attribuendo loro, nello stesso tempo, centralità. A questo proposito, si osserva il sempre maggior utilizzo di help desk di assistenza esterni, in grado di consigliare il cliente sui problemi più elementari e sgravare l’agente di un carico di lavoro inutile. Il tempo risparmiato dagli intermediari - sostengono le compagnie - sarà utilizzato per le relazioni commerciali, la fidelizzazione degli assicurati e la conquista di nuova clientela.

Un’altra mossa delle compagnie passa per gli accordi-quadro con i gruppi agenti: in questi documenti, mandanti e intermediari definiscono nuovi equilibri (provvigionali, ma non solo) che spesso premiano le agenzie più produttive. E fissano livelli di assistenza che l’assicurazione deve fornire alla rete.

Di questi, ma anche di altri problemi, si è parlato nel corso della tavola rotonda Acquisizione di clienti, fidelizzazione e crescita profittevole nei rami elementari - insurance to value in un mercato che cambia, organizzata da Marcella Frati, director di Emf group e dal Giornale delle Assicurazioni.

Al dibattito, introdotto da Angela Maria Scullica, direttore del Giornale delle Assicurazioni e diBancaFinanza,hanno partecipato Marco Baldan Bembo, responsabile marketing e formazione reti di Unipol assicurazioni; Michele Colio, direttore distribuzione di Aviva in Italia; Roberto Grasso, direttore generale e amministratore di Das Italia; Domenico Martiello, direttore distribuzione di Axa Assicurazioni; Marco Mazzucco, direttore commerciale di Reale Mutua; Marco Oddone, direttore commerciale di Assicurazioni Generali. Ed ecco che cosa hanno detto gli esponenti delle compagnie assicurative.

Domanda. La crisi economica ha fatto calare la capacità di spesa delle famiglie, che spesso si sono visti costretti a tagliare sensibilmente le spese assicurative. Si fa urgente, quindi, una trasformazione strategica da parte delle compagnie assicurative nei confronti delle strutture di intermediazione. Che cosa fate per sostenere le vostre reti distributive, e per impedire un calo del loro portafoglio?

Oddone. In generale, si stanno cercando nuovi sbocchi a un mercato che si fatto ancora più selettivo, anche in virtù delle difficoltà congiunturali che stiamo vivendo dal punto di vista economico (e, di conseguenza, anche da quello sociale). Tuttavia, come spesso accade, i momenti difficili creano quelle condizioni di necessità di cui fare virtù. E diventano, quindi, l’occasione per analizzare l’intensità e l’efficacia del proprio rapporto con la clientela, ma anche per capire come adeguarlo ai tempi e agli scenari che cambiano. Da parte nostra, disponiamo di strutture agenziali particolarmente grandi dal punto di vista della dimensione, sia in termini di portafoglio sia di addetti. Per questo motivo, stiamo lavorando da tempo per migliorare processi commerciali e amministrativi, con l’obiettivo di regolare sempre meglio questa macchina complessa. I nostri intermediari e le strutture che operano in agenzia (produttori dipendenti della compagnia e subagenti) costituiscono da sempre un elemento distintivo del modello operativo della compagnia. Il potenziale di relazioni (e cioè il bacino di clientela) e di risorse in grado di curarle (circa 7.000 operatori commerciali tra tutti quelli che ho citato), rappresentano una grande opportunità di lavoro e sviluppo. L’evoluzione che i tempi hanno poi imposto alla figura dell’agente - che oggi è sempre più un imprenditore e gestore di una macchina non semplice, dal punto di vista operativo - hanno reso indispensabile la necessità di ridisegnare in chiave moderna i processi commerciali sul campo. Inducendoci a pensare all’agenzia come allo snodo fondamentale di tutte le nostre iniziative di contatto e relazione con la clientela, anche in ambiti nuovi come quello digitale. L’obiettivo di affiancare a un’organizzazione di tipo tradizionale (sinonimo di prossimità e di qualità della relazione)anche un canale di rapido contatto e servizio (come oggi è il mondo internet), ha già evidenziato i suoi primi segnali positivi. Come è avvenuto, per esempio, sul fronte della previdenza nel corso dell’ultimo anno e mezzo. Focalizzarsi su un segmento finora poco curato in termini di offerta dedicata - e cioè quello degli under 40 - rappresentava una priorità già prima della riforma Fornero: questo lo avevamo già chiaro. Quindi, abbiamo confezionato una proposta “mirata”, a cui abbiamo affiancato una azione di supporto commerciale che ha abbracciato rete tradizionale e web. E ora puntiamo a proseguire su questa strada. In che modo? Prima di tutto, puntiamo a innovare i nostri processi commerciali anche in ambito danni; poi ci dedicheremo a tutto il potenziale inespresso che il target famiglia rappresenta. Soprattutto in un momento di difficoltà come quello attuale dove anche un piccolo “incidente di percorso” che possa intaccare il patrimonio può diventare un problema economico rilevante (si pensi, per esempio, a quello che può accadere in caso di sinistro all’abitazione, se la casa non è assicurata). In sintesi, la grande opportunità per il canale distributivo tradizionale non si esaurisce solo nella nuova offerta di prodotto. Ma coinvolge anche nuovi strumenti a supporto (prima di tutto, la potenza del web) e moderni processi commerciali, accompagnati da un’adeguata formazione professionale della rete. La nuova agenzia sarà un luogo dove si potrà dedicare più tempo alla relazione commerciale che non alle pratiche amministrative. E l’agente-imprenditore sarà più attento all’indirizzo e alla spinta della macchina commerciale, sfruttando al massimo gli strumenti e le potenzialità di contatto e servizio che web e mondo “digitale”, in genere, consentono.

Mazzucco. In ogni caso, quando parliamo di agente, non intendiamo mai una campagna di vendita. Per questo motivo, occorre focalizzarsi sul lavoro dell’agenzia per consentire agli intermediari di effettuare più consulenza. Oggi la polizza dura solo un anno: di conseguenza, l’attività di fidelizzazione diventa, se possibile, ancora più importante. Va da sé che dobbiamo liberare la rete distributiva da sforzi inutili. Le tattiche potranno anche essere uguali a quelle di prima, ma saremo chiamati a trovare nuovi percorsi: per esempio, identificare un nuovo metodo di gestione del ramo auto. Ciò significa dotarsi di processi di agenzia snelli (e di un sistema di quietanzamento veloce per liberare tempo) e concentrarci di più sull’offerta. Per esempio: tutti pensano che il family welfare sia diventato importante? Bene: compagnia e agenti devono fare qualcosa per offrire questo servizio alla clientela. I focus, insomma, sono due: lavorare per liberare le reti di vendita da processi lunghi e gravosi in termini di tempo, trovando nuove vie per dare performance al settore, e aggiungere alla strategia di mantenimento del portafoglio esistente, quella più offensiva di acquisizione di nuovi soci. Oggi tutto è cambiato, e mantenere i propri assicurati è più difficile. Ma, di contro, il mercato è più mobile, e si presta di più a nuove acquisizioni. È ovvio che questo non significa che non si debbano organizzare campagne di loyalty sui soci esistenti, fondate sull’assistenza e basate sul web. In Italia, 23 milioni di persone sono iscritte a Facebook: dobbiamo, quindi, sfruttare l’enorme potenzialità dei social network per fornire informazioni e sostegno all’assicurato. Di certo l’assistenza erogata via web sarà quella basic: le domande più complicate continueranno a trovare risposta esclusivamente presso l’agente che, non più costretto a fornire anche le informazioni più semplici, potrà riutilizzare meglio il suo tempo per le consulenze. Di fondamentale importanza, poi, è l’identificazione di nuove attività da proporre agli intermediari che hanno accettato di sgravarsi di mansioni ormai divenute superflue.

Martiello. Nel 2012, Axa Assicurazioni ha confermato la sua volontà di concentrarsi sul canale agenziale, lavorando perché diventi più forte e preparato ad affrontare il cambiamento che le evoluzioni di mercato e di contesto determinano. È un processo di medio termine, poiché sono necessari cambiamenti infrastrutturali e culturali. Ma guardando i risultati concreti già conseguiti, riteniamo di essere sulla buona strada. L’obiettivo delle nostre iniziative a supporto della rete è permettere agli agenti di concentrarsi sul cliente, comprenderlo, stabilire un legame di fiducia, seguire le modifiche di comportamento nel tempo. Per ottenere questo risultato pensiamo, prima di tutto, che gli agenti debbano dare prova al mercato della loro professionalità, accrescendo, dove necessario, le loro competenze, e aumentando la specializzazione delle forze commerciali presenti in agenzia. Occorre poi accelerare sul fronte della digitalizzazione del nostro mondo, sia a livello di impresa, sia di Agenzie: una vista integrata del cliente e una visione multicanale strutturata permetterà di rispondere in modo più adeguato alle esigenze degli assicurati e di semplificare, facendo efficienza, i processi di compagnia e di agenzia. Anche sul fronte dell’offerta ci sono margini per consentire agli agenti di rispondere a esigenze che la clientela incomincia a manifestare. È, per esempio, il caso della protection e della persona, che sono ambiti ancora pressoché inesplorati.

Baldan Bembo. Stiamo cercando di recuperare, nel più breve tempo possibile, nell’ambito della semplificazione gestionale. Stiamo lavorando parecchio su questo tema, in particolare nella ristrutturazione della intranet per gli agenti. Questo intervento doterà i nostri intermediari di un nuovo sistema (completo di Crm), elaborato per fornire anche informazioni puntuali sulle attività da svolgere in agenzia. I gruppi agenti partecipano attivamente allo sviluppo di questi sistemi. Ci siamo concentrati sull’intera architettura di offerta; abbiamo ripensato il modo di comunicare i nostri prodotti, dall’auto fino al vita. Un grande sforzo, sia in termini economici, sia di risorse coinvolte; siamo convinti che la semplificazione sia un traguardo irrinunciabile. Poi guardiamo con grande interesse al mondo internet. Abbiamo osservato (preoccupati) che in Gran Bretagna, Google è già entrata nella competizione con il lancio del suo comparatore di assicurazioni Rc auto. Stiamo esplorando Facebook e, in generale, i social network: dobbiamo capire in che modo i clienti si aspettano di vederci, dobbiamo scoprire che domande ci faranno davvero. L’esplorazione del web è fondamentale sia nella strategia di difesa del portafoglio, sia in quella di sviluppo e, in particolare, per il settore auto. Con l’avvento della blackbox (che Unipol presidia con 700.000 installazioni, ndr), sono poi spuntati nuovi concorrenti che utilizzano questo driver per conquistare quote di mercato. Probabilmente, in un futuro non lontano, questa innovazione farà parte della dotazione tecnologica della stessa vettura: le case automobilistiche decideranno di installare in automatico le scatole nere all’interno delle vetture, e le compagnie dovranno attrezzarsi per sviluppare interfacce e servizi adeguati. Abbiamo anche lavorato sui modelli di agenzia, sviluppando tre categorie: la prima, più specifica e legata al mondo delle imprese e delle piccole e medie aziende; la seconda orientata alle agenzie con un portafoglio equilibrato in tutti i comparti; la terza, caratterizzata da un peso importante del ramo auto rispetto al totale del business agenziale. Per quanto riguarda la formazione, abbiamo puntato molto sull’e-learning, proponendo decine di corsi alle migliaia di intermediari che compongono la nostra rete. Stiamo puntando alla formazione on line, non solo con approcci didattici di carattere tecnico, ma soprattutto di carattere commerciale.

Colio. Nel corso del 2012, anche in seguito a una serie di importanti cambiamenti organizzativi, abbiamo implementato una strategia distributiva fondata su un approccio multicanale. L’obiettivo è di valorizzare le nostre importanti partnership di bancassurance - con tre dei primi cinque gruppi bancari del panorama italiano - e la collaborazione con circa 500 agenzie plurimandatarie che ogni giorno rappresentano il marchio Aviva sul territorio. Gestire una rete plurimandataria implica chiaramente un cambiamento della prospettiva: infatti è la compagnia che, ogni giorno, deve farsi scegliere dai propri distributori, grazie alla qualità del servizio offerto e - ancora più importante - grazie a un rapporto fondato sulla fiducia reciproca. È fondamentale condividere punti di vista e coinvolgere gli agenti nel dibattito, per identificare la giusta direzione da percorrere insieme e cogliere le nuove opportunità di crescita sostenibile. Un esempio è dato dalle possibilità offerte dalla tecnologia e dal mondo web, che rendono i processi più rapidi e consentono di condividere informazioni su una piattaforma comune. Nel lavoro di ogni giorno capita (purtroppo spesso) che le attività di natura burocratica tendano a prevalere sul tempo da dedicare ai clienti. Alla luce di ciò, lo snellimento dei processi assuntivi e la qualità del servizio nell’ambito della liquidazione sinistri assumeranno, a mio parere, un valore competitivo sempre più rilevante. In termini di prodotti, abbiamo deciso di investire nel potenziamento delle nostre strutture a supporto del business commercial line. Insieme con il gruppo agenti abbiamo scelto di sviluppare un approccio consulenziale, in grado di valorizzare il ruolo degli intermediari in ogni fase della trattativa di vendita. In particolare, Aviva sta investendo per migliorare ancora di più competenze e assistenza in materia di prevenzione dei rischi legati all’attività delle piccole e medie imprese, offrendo, per esempio, una formazione mirata per la nostra rete.

Grasso. Il cliente oggi è sempre più attento a quello che acquista, più consapevole di ciò che sceglie e, di conseguenza, più esigente. Per questo noi, più che sul rimborso delle spese legali, puntiamo sul servizio offerto, vero valore aggiunto delle nostre polizze. La nostra compagnia, specializzata nel ramo assicurativo della tutela legale, si avvale di una rete di vendita di oltre 1.300 intermediari, per lo più plurimandatari. La garanzia di tutela legale, fino a qualche anno fa, veniva abbinata principalmente alla polizza Rc auto, ma oggi, nel tentativo di contenere l’onere a carico del cliente, le garanzie accessorie sono le prime a farne le spese. Per questo motivo, proponiamo ai nostri intermediari un’ampia gamma di prodotti diversi dalla polizza di circolazione stradale, abbinabili alle altre tipologie di coperture (per esempio all’integrazione delle garanzie previste dai prodotti di responsabilità civile). Ampia gamma di prodotti, quindi, e massimo supporto alla vendita per gli intermediari: dai materiali di comunicazione personalizzati per agenzia e singola campagna, ai contributi per eventi e sponsorizzazioni locali promossi dall’intermediario, a un piano formativo (tecnico e commerciale) capillare e qualificato. E naturalmente, sempre maggiori servizi alla rete per quanto riguarda la gestione operativa: dal preventivatore rapido, all’emissione semplificata, al portale sinistri per essere aggiornati in tempo reale sullo stato di gestione e trattazione dei casi denunciati, al nuovo portale operativo integrato di agenzia. Per quanto riguarda la redditività degli agenti, rimane un grosso problema sugli annullamenti, in particolare dovuti alla spending review familiare. Per nostra fortuna, il numero delle disdette è abbastanza contenuto. Probabilmente perché il cliente che si trova coinvolto in una vertenza legale e prova il servizio offerto, testandone la validità, difficilmente rinuncia a una polizza che, a fronte di un premio annuale abbastanza contenuto, gli garantisce un facile e rapido accesso alla giustizia per far valere i propri diritti, sollevandolo dagli oneri economici delle spese relative.

D. La redditività è un argomento chiave. Come cambia il rapporto con gli agenti in un momento di crisi? In che modo intervenite per sostenerli e per aiutarli nella fidelizzazione della clientela?

Oddone. Da parte nostra, abbiamo cercato di perseguire e sostenere un modello distributivo più efficiente e, come già detto, improntato allo sviluppo e all’ampliamento della sfera dell’offerta e, quindi, della relazione. Di conseguenza, si è lavorato molto sul tema incentivi, la vera leva a disposizione per orientare e premiare le azioni che possono avere un impatto positivo sia per la compagnia, sia per l’agenzia stessa. E anche in questo caso si sono visti i risultati. La grande maggioranza delle agenzie che ha saputo leggere e cavalcare gli orientamenti della compagnia ha visto non solo migliorare la propria redditività pur in un contesto di crisi, ma ha visto pure accresciuta la propria capacità di sviluppo e conquista di quota di mercato nel proprio contesto operativo. Con questo migliorando e vedendo premiato il proprio sforzo di prossimità e qualità del servizio fornito alla clientela.

Mazzucco. In Casa Comune (accordo-quadro contrattuale siglato fra Reale Mutua e i suoi agenti, ndr) abbiamo cercato di valorizzare nello stesso luogo gli obiettivi di redditività della compagnia con quelli degli agenti. E lo abbiamo fatto tenendo in considerazione il fatto che le nostre agenzie, pur avendo una struttura flessibile e modellabile nel tempo, comunque non possono subire repentine modifiche nei sistemi economici. Abbiamo ideato, quindi, un sistema in cui remuneriamo di più l’intermediario quando crea valore per la nostra compagnia, ma l’abbiamo fatto mantenendo le possibili oscillazioni all’interno di un intervallo contenuto, in modo tale che da un anno all’altro non ci sia un mutamento troppo drastico per l’agenzia. Essendo noi, inoltre, una compagnia mutua (e quindi particolarmente attenta alla garanzia di servizio sull’assicurato), abbiamo cercato di valorizzare tutti quei comportamenti dell’agente che portano valore per il socio, premiandoli in termini di maggiore remunerazione. Però ribadisco: tutto si trova all’interno di una possibile variabilità contenuta nel tempo, proprio per compensare la necessità di un’agenzia di non modificare da un anno all’altro e in modo troppo improvviso la propria struttura di costo.

Martiello. Abbiamo condiviso con le reti la nostra strategia di sviluppo su tre ambiti: in primo luogo, l’incremento e la razionalizzazione della capacità distributiva; poi, il rafforzamento della specializzazione in agenzia; infine, la digitalizzazione e la modernizzazione di infrastrutture e processi. Tutte le iniziative che abbiamo lanciato sono coerenti con queste linee guida. E la remunerazione delle agenzie, inclusi i piani di incentivazione che promuoviamo, sono in linea con questo approccio. Axa Assicurazioni continua a investire sulla propria rete. L’accordo sottoscritto dalla compagnia con i propri agenti il 31 ottobre 2012 include il “nuovo mandato unico” per gli agenti Axa, ma anche un nuovo accordo integrativo e un’intesa per le integrazioni tra agenzie, che tra l’altro mira a rafforzare la loro sostenibilità in situazione di fragilità. Abbiamo inoltre avviato il confronto, ancora in corso, per definire un piano di incentivazione pluriannuale che possa dare continuità all’accordo Bersani stipulato nel 2008. L’idea che ci ha mosso è quella di continuare a fornire alle agenzie uno scenario stabile nel medio termine, che consenta loro di pianificare le attività commerciali e sfruttare pienamente le opportunità di sviluppo coerenti con le priorità della compagnia. L’auspicio è di accompagnare sempre più agenzie in un percorso di “sviluppo profittevole” che le faccia diventare sempre più punti di riferimento nel loro territorio per i bisogni assicurativi della clientela.

Colio. Lo sviluppo dei rami elementari retail e dei prodotti commercial line evidenzia la nostra decisa volontà di soddisfare da un lato specifiche esigenze di copertura dei rischi da parte dei clienti e, dall’altro di sostenere la redditività delle reti di vendita tradizionali, ormai sempre più sotto pressione. In questo contesto, Aviva ha scelto di investire sul futuro, prestando una particolare attenzione ai giovani, che rappresentano gli agenti di domani. A questo proposito, stiamo valutando una serie di interventi e iniziative per agevolare e supportare il passaggio generazionale da “padre a figlio” nell’ambito delle nostre agenzie.

Grasso. Il sistema delle retribuzioni rappresenta una leva economica molto forte. E noi abbiamo puntato soprattutto sull’incentivazione delle sottoreti, con due progetti dedicati. Perché questa scelta? Il motivo è semplice: a mio parere, sono proprio i subagenti e gli impiegati “di banco” gli operatori da incentivare maggiormente. Molto spesso, nelle agenzie, l’attività di cross selling è di competenza quasi esclusiva dell’impiegato di front office. Questa strategia può portare a risultati interessanti.