L’impatto sul settore della rivoluzione digitale

Le nuove tecnologie spingono le compagnie a rinnovare processi e prodotti. Come? Se ne è parlato a un incontro promosso da Capgemini con il Giornale delle Assicurazioni

Parlare di “rivoluzione digitale” in campo assicurativo sembra un azzardo, se non peggio. Il settore è, infatti, uno dei più conservatori in assoluto. In agenzia resistono quintali di carta, approcci “vecchi” e strumenti ormai superati, come il fax, mentre i pagamenti vengono effettuati ancora con contanti o addirittura assegni. E le compagnie raramente spingono sull’adeguamento alle procedure del ventunesimo secolo: l’evoluzione digitale non è neppure uno dei primi punti in agenda dei top manager. Intendiamoci: il cambiamento avverrà, e come. Ma sarà indotto dalle normative, come è stato per l’home insurance e come si verificherà per la dematerializzazione del contrassegno Rc auto (e per i pagamenti elettronici in agenzia). Eppure, la rivoluzione digitale potrebbe aiutare le compagnie a ridurre il gap che rende il nostro paese sottoassicurato.

A cambiare sarebbe l’intera organizzazione della compagnia. A cominciare dall’innovazione di prodotto, dal pricing (più preciso e analitico e, quindi, maggiormente adatto alle necessità dell’assicurato) allo sviluppo di nuovi canali distributivi (e all’utilizzo differente di quelli tradizionali). Sullo sfondo, le direttive europee presenti e future che potrebbero rendere più omogeneo un mercato, che vede da una parte paesi molto avanzati dal punto di vista assicurativo, dove la polizza non equivale alla sola auto e dove ogni intermediario offre (grazie alla rivoluzione digitale) al cliente polizze di tutte le compagnie; dall’altro, realtà sottoassicurate tutte carta e monomandato.

In che modo tutto ciò può verificarsi? Ha provato a rispondere Innovazione di prodotto nella digital insurance, tavola rotonda promossa da Capgemini presso il Giornale delle Assicurazioni, moderata da Angela Maria Scullica, direttore del Giornale delle Assicurazioni, BancaFinanza e Espansione e introdotta da Raffaele Guerra, vice president, insurance practice leader di Capgemini Italia. Al dibattito hanno partecipato Davide Berveglieri, responsabile bancassicurazioni e canali innovativi di Cattolica; Laura Filangieri, direttore commerciale di Intesa Sanpaolo vita; Andrea Lorenzi, responsabile web di Reale Mutua; Luca Magnoni, responsabile progetti digital insurance di Aviva; Davide Passero, amministratore delegato di Genertel, e Vittorio Pini, responsabile prodotti danni di Unipol Sai. Ed ecco che cosa è emerso.

Domanda. In che modo una rivoluzione digitale può giovare a un’innovazione di prodotto?

Guerra. Prima di tutto, è necessario chiarire il contesto di riferimento. La trasformazione digitale coinvolge diverse aree. Ha impatto, prima di tutto, sui canali distributivi e cambia la customer experience sia del cliente, sia dello stesso intermediario. In secondo luogo, incide sull’ottimizzazione dei processi interni (nata da iniziative come la digitalizzazione dei flussi cartacei, la firma grafometrica, la collaboration e via dicendo). E poi c’è l’ultima frontiera, che vedrà la rivoluzione digitale cambiare il modello di business. Un traguardo che potrebbe essere in grado di rinnovare i prodotti esistenti, grazie alle tecnologie a disposizione (per esempio, polizze basate sul concetto di continuous underwriting), ma anche di dare origine a nuovi tipi di offerte (evoluzione del pay per use, o logiche di pricing basate sul comportamento dell’assicurato). La nuova situazione potrebbe portare anche a innovazioni organizzative, come la nascita di comunità peer to peer in cui i clienti si autoassicurano sfruttando i social media.

D. Quali sono le leve di possibile innovazione che le compagnie hanno già oggi?

Guerra. Ogni componente di prodotto ha le sue. Il risk assessment può portare a una micro-segmentazione dei rischi (non più calcolati sulla popolazione, ma sul singolo individuo) e a una tariffazione non su base annuale, e neppure mensile, ma continuativa. E siamo passati al calcolo del premio, le cui leve possibili di innovazione sono la personalizzazione delle logiche di pricing e il pay per use. Per quanto riguarda le coperture, il rinnovamento dovrebbe scaturire dalla flessibilità di gestione delle garanzie e dalla loro attivazione trigger based in caso di bisogno (per esempio, l’accensione di una polizza viaggi non appena si varca il confine, oppure quando ci si trova a un tot prestabilito di chilometri da casa). Passiamo alle modalità di acquisto. Qui, la modernizzazione delle offerte assicurative può nascere dall’accorciamento del tempo che intercorre fra bisogno e sottoscrizione del contratto. Una possibilità che è offerta dal mobile social commerce. Un esempio? Eccolo: un iscritto a un social network esprime un’esigenza assicurativa, magari con un like? Bene: la compagnia vede, lo contatta (naturalmente on line) e gli propone le sue offerte di copertura. Infine, l’ultima componente di prodotto che abbiamo esaminato: i servizi extra-assicurativi, cioè quelli che puntano ad arricchire la polizza. A spingere questo settore, la loss prevention (prevenire è meglio che curare) e l’infotainment, cioè offerte informative, educative e di intrattenimento collegate al prodotto assicurativo.

D. Quale sarà la conseguenza di un simile cambiamento?

Guerra. Semplice: il prodotto assicurativo dipenderà da tre fattori innovativi: la telematica, la mobilità e il mondo social. Nel primo gruppo spicca il cosiddetto internet of things. Cioè l’estensione di tutto ciò che avviene (o può avvenire) con la scatola nera ad altri ambiti della vita dell’assicurato. A partire dalla casa. A breve potremmo, per esempio, vivere in una smart home, cioè un’abitazione piena di sensori con cui si può comunicare. E che gestiscono tutto: dai servizi assicurativi più importanti (le polizze casa, per esempio) a quelli addizionali, come l’antifurto. Si diffonderà, quindi, il pay per use: il premio sarà calcolato esattamente in funzione dell’utilizzo. In questo ambito sarà la mobilità a permettere di attivare e disattivare coperture via smartphone o tablet. Con pochi clic. Infine, i social media. Che - ne abbiamo già parlato - hanno tutti i numeri per trasformare un’assicurazione in una Facebook company, dove gli utenti hanno la possibilità di autoassicurarsi (per esempio sui piccoli danni, ricorrendo invece a una copertura collettiva quando i danni superano una certa soglia).

D. Ribaltiamo la domanda sulle compagnie assicurative: che cosa potete fare, già oggi, per i vostri assicurati grazie alla “rivoluzione digitale”?

Filangieri. Prima di tutto, recuperare il rapporto con i clienti. È chiaro: oggi il settore deve fronteggiare un calo di fiducia nei confronti delle istituzioni finanziarie, oltre che una difficoltà a uscire dai tecnicismi dei propri prodotti, per renderli semplici e trasparenti agli occhi dei clienti. In questo i social media hanno una doppia valenza. In primo luogo rappresentano un canale nuovo di comunicazione verso gli assicurati. Si tratta però di un canale particolare, dove, data la forte caratterizzazione personale e trasversale, è necessario che la compagnia trovi il giusto bilanciamento. D’altro canto, i social media sono una grande fonte di informazione rispetto alla percezione che i clienti hanno di prodotti, servizi e compagnie. Per esempio: al cliente viene inviata una lettera scritta male? L’assicurato scriverà subito un post su Facebook, o Twitter. E l’immagine dell’azienda assicurativa ne risentirà. Però esiste anche una grande opportunità di raccogliere questo feedback e poter migliorare. Va da sé che occorre cambiare il nostro modo di lavorare. E organizzare azioni e interventi per costruire le nostre proposizioni commerciali partendo dai customer journey dei clienti stringendo, cioè, un nuovo rapporto con l’assicurato. Un rapporto basato su una relazione più stretta e personalizzata. In questo nuovo contesto, non è più l’intermediario a dire al cliente quando si dovranno incontrare e dove, ma è il cliente che sceglie i canali di contatto e i tempi.

Berveglieri. Sarebbe sufficiente adeguare il servizio che offriamo a quello che il cliente normalmente ottiene dalle altre industry. Anche perché lo stesso cliente, oggi, è informato. È normale che l’assicurato si aggiorni. E che lo faccia da una fonte facilmente accessibile e percepita come imparziale prima che dall’intermediario, a cui ci si rivolge in un momento successivo, alla ricerca di professionalità e di consulenza. Comunque, ci sono canali molto evoluti ed è in corso un’accelerazione molto forte verso la multicanalità, che vede anche noi come attori. C’è la necessità di una visione più globale della protezione. Faccio l’esempio della scatola nera: in questo momento, chi la vuole, la fa installare sull’automobile. È un po’ come se i negozi vendessero televisori con il ricevitore staccato dall’apparecchio. Meglio consegnarli al cliente insieme, no? Allo stesso modo, sarebbe più utile se la blackbox fosse installata di serie nelle vetture. Cosa peraltro prevista da normative europee di futura applicazione. Questo ci aiuterebbe a superare i nostri retaggi, ad accettare questo meccanismo in automobile come accessorio normale e utile. E, magari, ad accelerare su altre funzionalità di questo tipo. Come l’installazione di sensori nelle abitazioni, di cui si è appena parlato, per abilitare servizi di protezione - non solo assicurativi - per l’appartamento. Servizi che possono essere scelti, uno per uno, dal cliente, secondo quello che gli serve.

D. Questo significa che è in atto un ripensamento dell’offerta?

Lorenzi. Sì, ma con le dovute distinzioni. Reale Mutua è una compagnia tradizionale che distribuisce le proprie soluzioni assicurative tramite agenti. Quindi l’intermediario è ancora molto forte nell’offerta. Ma siamo convinti che la rivoluzione digitale vada a modificare gli strumenti, più che il rapporto personale tra cliente e intermediario, ancora molto importante nel mercato italiano. Un modo di relazionarsi che, a mio parere, non potrà mai essere rimpiazzato del tutto dai canali innovativi. Magari il caffè in piazza sarà sostituito dalla bacheca di Facebook come punto di aggregazione, ma l’interazione resterà in primo piano. Stiamo lavorando molto quindi sul mobile e sui social media come canali di servizio. Vale a dire, il customer care, ma anche l’arricchimento del patrimonio informativo del cliente. Questo non significa che non siamo sensibili all’innovazione di prodotto nell’offerta. Nel segmento auto, per esempio, abbiamo aperto già da tempo una soluzione pay per use e stiamo esplorando soluzioni per il pay how you drive, che consentano quindi un pricing legato al comportamento di guida del cliente.

D. I social network potrebbero aiutare ad acquisire (ma anche a fornire) informazioni?

Magnoni. Sì. La possibilità oggi offerta ai clienti di scambiare liberamente informazioni è una sfida enorme e la nostra presenza su questi canali risponde anche a questa esigenza. Un prodotto assicurativo non è un conto corrente: è più complesso e la sua terminologia è meno conosciuta di quella bancaria. Per esempio: l’home banking è entrato da tempo nel linguaggio comune, ha lo stesso significato ovunque ed è uno strumento ormai diffuso. Parlando invece di home insurance, il servizio è ancora poco noto e addirittura il termine ha accezioni diverse: in Italia si riferisce all’area riservata al cliente per controllare la propria posizione assicurativa, all’estero è invece l’assicurazione sulla casa (l’area riservata si chiama MyAccount o MyPortfolio). Questo può rivelarsi uno svantaggio, che noi dobbiamo colmare con un’informazione completa. Facciamo anche l’esempio della scatola nera: si dice che l’Italia sia il paese delle blackbox - è recentemente uscito un articolo in merito - ma l’utilizzo di questo strumento è ancora limitato rispetto alle sue potenzialità, anche per ragioni normative. In Italia, utilizziamo principalmente la scatola nera per calcolare il premio magari sul chilometraggio, ma potremmo anche misurare lo stile di guida e consigliare come migliorarlo pur senza ulteriori interventi sulla tariffa. In Inghilterra, guardando per esempio il caso concreto di Aviva, abbiamo già una app con la possibilità di offrire premi differenti per chi guida meglio.

Pini. Dobbiamo distinguere l’ambito della tecnologia da quello dei social network. Riguardo al primo, Unipol Sai ha installato più di un milione di scatole nere. Stiamo analizzando da anni varie novità sullo stile di guida, ma oggi non siamo convinti che sia opportuno prenderlo in considerazione per calcolare il premio. Soprattutto se analizziamo la mentalità dominante degli italiani. È inutile dirlo: per attivare un servizio di scatola nera con la formula pay as you drive, il cliente deve dare credito alla compagnia, e deve dargliene molto. Perché, diversamente dal calcolo dei chilometri, o dalle strade in cui si transita, o delle ore del giorno in cui si utilizza l’automobile (fattori che attualmente Unipol Sai prende in considerazione nella determinazione del premio a rinnovo), l’esame dello stile di guida non è percepito come un dato oggettivamente misurabile da parte del cliente. Quindi - lo ripeto - per accettare questa formula ci vuole una fiducia cliente/compagnia che oggi non c’è. Passando all’aspetto social, Unipol Sai è, attualmente, nella sua prima fase. Cioè quella di listening. Vale a dire: incamerare informazioni sul cliente, le sue abitudini, le sue preferenze per poterle tradurre in un affinamento delle informazioni contenute nel Crm. Il passo successivo sarà quello di tradurre queste informazioni in innovazione di prodotto, Un esempio: siamo in un momento di grandissima crisi economica, “ascoltando” le esigenze del cliente abbiamo deciso di introdurre offerte con pagamento mensile, invece che annuale o semestrale. Questo tuttavia è solo il primo passo: prodotti tradizionali, ovviamente con formulazioni semplici, “vestiti” di nuovo. Il secondo step sarà, invece, inventare coperture completamente nuove da commercializzare con mezzi nuovi. Per esempio: un assicurato è in aeroporto, ha bisogno di una polizza? Accende lo smartphone, apre la app e la sottoscrive. Questa è una grande sfida, che permetterà alle compagnie di mostrarsi vicine al cliente. Sempre. E non solo al momento del sinistro.

D. Qual è la criticità maggiore nella rivoluzione digitale?

Pini. La sfida più impegnativa è coniugare un mondo che sta cambiando velocemente con le esigenze della rete agenziale. Oggi abbiamo iniziato questo percorso realizzando prodotti e iniziative, attraverso l’utilizzo di strumenti digitali (per esempio, la preventivazione veloce attraverso il FullQuote) che canalizzano verso le agenzie i contatti creati dalla rete.

D. Quindi, se gli agenti dovessero cambiare rotta, il gioco sarebbe fatto?

Passero. Beh, io la penso diversamente. Finora abbiamo parlato di aspirazioni: la rivoluzione digitale non è ancora in atto e, se dobbiamo dire la verità, i termini “assicurazioni” e “tecnologia” suonano spesso come un ossimoro. L’home insurance è stata introdotta in Italia per obbligo normativo: che io sappia siamo stati l’unico settore in cui, per rendere disponibili al cliente i dati su internet, è intervenuto il legislatore. Spesso la digitalizzazione non rientra nelle priorità delle compagnie: ci si giustifica con la constatazione che il settore è complesso. Ma anche la grande distribuzione organizzata è un esempio di settore estremamente complesso, eppure è fortemente supportato dall’impiego di tecnologia a servizio del cliente. La verità è che il ciclo di rinnovo tecnologico non potrà essere rimandato: basti pensare che molte compagnie sono ancora su sistemi mainframe basati su batch processing. Il data management è una delle sfide più importanti, ma anche una delle minacce più pericolose, dei prossimi anni. I big data aprono opportunità di aggregare e gestire informazioni nuove e diverse, su una scala impensabile in passato: ciò significa creare asimmetrie informative. A guadagnare vantaggio competitivo sarà chi per primo saprà interpretarli: in questo scenario non possiamo pensare di continuare a profilare, per esempio, il rischio morte come prima, su pochi parametri di base. Se non altro perché: la distinzione uomo-donna è scomparsa per legge, e non fuma ormai più nessuno. Per quanto riguarda invece le garanzie e le coperture, il tema della digital assistance è molto interessante, ma richiede sistemi di Crm alla cui base deve esserci una capacità di raccolta e gestione organizzata di profilo e storia del cliente. E poi c’è il discorso dei social media e del riconoscimento dei comportamenti del consumatore: si dice spesso “ci stiamo pensando”, ma in quanti ci credono veramente? Senza considerare che questi strumenti sono potenti abilitatori di business: se Walmart è il primo retailer al mondo, Amazon in pochi anni è diventato il numero due, e sta crescendo in un settore fermo. Perché? Perché Amazon è una società nata su internet, che vive delle sue logiche ed è in grado di offrire una varietà di prodotti che nessuno spazio fisico sarebbe in grado di ospitare. È una sfida fatta di tecnologie, di competenze e di mentalità. Per farvi capire quanto siamo distanti noi assicuratori, faccio un esempio sulle prime polizze che coprivano i rischi degli utenti sul web. Sapete, nel testo del contratto, come era chiamato l’uso del web? Presto detto: «navigazione da diporto su internet». «Da diporto», per escludere l’uso professionale. È vero, non una barzelletta. E questo chiarisce la situazione meglio di mille spiegazioni.

D. Come si può fare per rovesciare questa situazione? Il prodotto assicurativo può essere rinnovato in modo tale da aiutare il settore a ridurre il gap con gli altri paesi? E come?

Passero. Noi assicuratori vendiamo protezione e, come noto, gli italiani sono sottoassicurati, ma non è detto che si sentano sottoprotetti. Noi siamo in competizione per una quota non della spesa assicurativa, ma dei costi destinati alla protezione. E gli italiani si proteggono anche con le porte blindate, con gli antifurti, andando in palestra, facendo controlli medici... Ciò significa che sono meno sensibili nei confronti della loro sicurezza? No. Significa che si possono scegliere forme diverse di protezione. Andiamo verso una realtà dove la prevenzione e riduzione del rischio sono insite nei prodotti e nei comportamenti. I concorrenti che offrono protezione sono molti, non solo gli assicuratori classici. Ecco perché il servizio reso dalla compagnia non può essere limitato al momento del sinistro: altrimenti darà la percezione di inutilità a quei tanti che il sinistro non l’avranno avuto. Anche perché i clienti che sottoscrivono una polizza, naturalmente sperano di non doverla utilizzare.

Filangieri. Il cliente si è abituato al contatto con gli assicuratori nel “punto di entrata”, cioè al momento di sottoscrivere una polizza. Il difficile, per una compagnia, viene dopo. Come migliorare questo “dopo”? Su questo fronte gli strumenti della digitalizzazione ci vengono in aiuto, perché consentono di ascoltare il cliente, offrendogli un servizio personalizzato e facendolo sentire coinvolto e co-attore nella relazione. In questo nuovo contesto, il prodotto assicurativo costituisce solo una parte della soluzione ai suoi bisogni e va affiancato da un alto contenuto di servizio, consentendo al cliente di scegliere se vuole solo le prestazioni assicurative o anche i servizi aggiuntivi, oppure soltanto questi servizi, senza la polizza. E poi non dimentichiamo che ogni acquisto ha una componente emozionale, e nel caso delle assicurazioni, la serenità ha un peso importante. Per costruire una relazione di reciprocità bisogna poi continuare a lavorare sul lato della trasparenza e della semplicità, uscendo dai tecnicismi e dalle complessità che tradizionalmente hanno accompagnato il mondo finanziario in generale. Costruire prodotti semplici, mostrare con chiarezza i costi, le garanzie e le informazioni è, al giorno d’oggi, una scelta coraggiosa. Una scelta che, tuttavia, alla fine paga, perché consente di stringere un rapporto di fiducia con il cliente. Purchè si riesca, parallelamente, a lavorare sulla semplificazione dei prodotti. Semplicità e trasparenza trasmettono vicinanza e fanno capire agli assicurati che abbiamo capito quello di cui hanno bisogno. Basti pensare che molti clienti scelgono di fare home banking attraverso le mobile app invece che con il browser, anche se sono a casa. E questo semplicemente perché le app, per una serie di motivi, sono più semplici e immediate rispetto all’home banking.

Berveglieri. È vero, noi privilegiamo le cosiddette “frequenze basse”. Ci auguriamo di sentire raramente il cliente e, in queste condizioni, ragionare su un post-vendita attraente è difficile. Spesso denunciamo la necessità di crescere nella cultura assicurativa dei clienti. Ma forse la cultura dobbiamo farla noi. Sottoscrivere polizze non sempre è un dovere dei clienti nei nostri confronti. E forse, sull’argomento prodotti, dovremmo farci un bel bagno di umiltà, osservare meglio le dinamiche che portano i clienti ad acquistare polizze e calarle meglio nella realtà semplice e quotidiana dei nostri assicurati. Per esempio: una famiglia compra una casa e solo dopo averla acquistata ha bisogno di proteggersi. Oppure: una persona decide di andare a sciare e solo quando compra il giornaliero decide di assicurarsi. Noi, invece, abbiamo una logica diversa, e del tutto opposta: noi cerchiamo di “intercettare” i bisogni dei clienti. Bisogni che, magari, loro non sentono o che vorrebbero facilmente soddisfatti. Amazon non ha cercato di “intercettare” il bisogno di libri. Eppure, come si è detto prima, è il secondo retailer del mondo. La prossima rotta porta a un rapporto più frequente e più consapevole con il cliente.

D. E Amazon potrebbe entrare nel settore assicurativo...

Berveglieri. Il mondo è cambiato e dobbiamo rendercene conto. Sapete quando l’ho compreso del tutto? Quando ho visto mio padre, che ha 80 anni, creare un profilo su Facebook. E soprattutto, non sono certo che non cercasse sulla rete informazioni sulla migliore soluzione per l’assicurazione della sua auto.

Lorenzi. Vorrei tornare sulla natura “aspirazionale” della rivoluzione tecnologica in campo assicurativo. Non sempre l’innovazione nella digital insurance si scontra con la sua effettiva adozione da parte del mercato o dei clienti assicurati. Faccio un esempio: all’interno della nostra app mobile, che è stata scaricata da oltre 10 mila utenti, abbiamo registrato un utilizzo estremamente limitato della funzione che consente di aprire un sinistro attraverso pochi, semplici clic - con tanto di invio elettronico di moduli Cai. Questo segnale ci rivela che al canale “innovativo” continua a essere preferito quello tradizionale dell’agente o della centrale operativa. Questo dimostra che le cose si fanno, ma a volte immaginiamo un futuro che stenta ad arrivare.

Magnoni. Mi chiedo: quali sono i punti in cui l’innovazione può avere un maggiore impatto? Rispondo: dando priorità a quella che definisco “tecnologia umana”. E cioè, proporre linguaggi nuovi, saper rispondere e saper pensare. Corriamo un grave rischio: quello di vedere la digital innovation on top alle compagnie e ai processi. Invece deve essere dentro le compagnie e dentro i processi. Bisogna creare interrelazioni nuove fra i vari uffici e dipartimenti, capire che nascono nuove competenze, come i Seo manager, da inquadrare adeguando l’organizzazione interna delle singole compagnie. Proprio in quest’ottica alcune aziende, soprattutto negli Usa, hanno già due dipartimenti It: uno tradizionale e uno digital. Bisogna, quindi, aprirsi a nuovi esperimenti, per poi valutarne i ritorni.

Pini. Non possiamo trascurare i social, anche se è un ambito in cui siamo indietro a livello di settore. Non possiamo permetterci di non vedere che cosa sta succedendo. Oggi siamo costretti a confrontarci quotidianamente: non farlo può crearci parecchi problemi. Ascoltando i commenti dei clienti in rete - o intercettando momenti di “stanchezza” - si possono prevenire danni reputazionali, anche gravi. Questo consentirebbe inoltre di ridurre i “costi di gestione” del cliente, perché una risposta repentina attraverso i social network potrebbe evitare un futuro reclamo. Di sicuro aumenta la customer satisfaction e la relazione cliente/compagnia. Qui, tuttavia, il mondo assicurativo, rispetto ad altri settori, è in ritardo e fatica ad adeguarsi e a recuperare il tempo perduto.

Passero. Ciò che è certo è che bisogna prepararsi a cambiare marcia. L’anno prossimo, in Italia, i collegamenti di internet mobile supereranno quelli desktop. E nuovi concorrenti, anche non convenzionali come Google e Amazon, prima o poi potrebbero affacciarsi sul mercato, come sta già avvenendo nel mondo anglosassone. Il punto importante è avere la consapevolezza che non è solo un problema di sistema e infrastrutture, ma anche di persone e di cultura aziendale: al momento l’interazione coi clienti non è sempre la vera priorità in Italia. Nella nostra controllata tedesca Cosmos versicherung, la risposta a una e-mail di un cliente avviene entro un’ora, mentre la liquidazione del danno si verifica mediamente in sette giorni. Sì, lo so, sono tedeschi... ma dobbiamo pensare i servizi come vorremmo fossero resi a noi, ecco la vera sfida.

Filangieri. Sicuramente, ma non si può non considerare l’effetto di “ecosistema”. La digitalizzazione aumenta la competizione perché diminuisce le barriere, ma questo consente anche grandi innovazioni, favorendo la nascita di nuovi modelli di offerta. E, in prospettiva, crea nuove figure professionali e opportunità di lavoro, come è già successo nelle compagnie nordeuropee basate su un modello di multicanalità integrata.