«Agili e affiatati come in battaglia C'è un Navy Seal anche in ufficio»

Matteo Sacchi

Se c'è un corpo militare che è salito agli onori della cronaca è quello dei Navy Seals americani. Hanno spesso portato a termine missioni al limite dell'impossibile, come l'Operation Neptune Spear che ha portato alla morte di Osama Bin Laden. Sono specialisti nell'agire in grande autonomia, hanno una leadership forte ma condivisa. Ecco come mai moltissime imprese private si sono rivolte a Seals in pensione per formare i manager. Quello che funziona sul campo di battaglia mentre un miliziano dell'Isis ti spara con un'arma pesante attraverso una parete funziona altrettanto in un ufficio. Due dei Seals più decorati, Jocko Willink e Leif Babin, hanno aperto una società di consulenza aziendale che fa affari d'oro. I due Seal hanno scritto anche un libro per raccontare la leadership Navy Seal anche ai comuni mortali. Il volume è arrivato anche in Italia: Mai dire Ma (Piemme, pagg. 348, euro 18,50). Ne abbiamo parlato con il Lieutenent Commander (nel nostro esercito il grado equivarrebbe a maggiore) Jocko Willink.

Cosa rende i seals speciali?

«Navy SEALs è la componente marittima del Comando delle operazioni speciali degli Stati Uniti. Possiamo essere più a nostro agio nell'acqua rispetto ad altre truppe da combattimento a causa del nostro focus di allenamento lì. Ma ci sono truppe d'élite in ogni ramo di servizio delle forze armate degli Usa e dei nostri alleati. Io e i miei colleghi Seals, ad esempio, siamo stati onorati di combattere insieme a soldati e marines statunitensi nella battaglia di Ramadi».

Ecco la sua esperienza di guerra. Un vero leader deve saper delegare? È essenziale farlo in battaglia?

«Nessun leader può essere ovunque allo stesso tempo o prendere ogni decisione per un team che sia coinvolto in una azione. Una volta che la dimensione della squadra supera quella di una manciata di persone, controllare tutto sarebbe fisicamente impossibile. I migliori leader impiegano ciò che in ambito militare chiamiamo Comando Decentrato. Bisogna formare chi si ha attorno a sé perché possa essere autonomo. Affinché i leader junior possano farsi avanti e guidare, devono capire non solo cosa fare, ma perché lo stanno facendo».

Cos'è la nebbia di guerra?

«La nebbia della guerra è il caos e l'incertezza che sovrasta il campo di battaglia. Ma il principio si può estendere, proprio come il campo di battaglia, gli affari e la vita sono pieni di caos e fattori aleatori. I leader devono saper abbracciare questo ambiente caotico in cui il quadro completo non è chiaro. Non esiste una soluzione sicura, al 100% corretta, dei problemi. I dirigenti devono essere disposti a prendere decisioni in base alle informazioni a disposizione. Devono riconoscere che i rapporti iniziali potrebbero anche essere sbagliati. I leader devono rimanere flessibili ed essere in grado di modificare rapidamente le loro decisioni iniziali man mano che la situazione si sviluppa. Una cosa è certa: se aspetti la soluzione giusta al 100%, fallirai. Il nemico, o la competizione nel mondo degli affari, ti sorpasserà nella manovra e la situazione si svilupperà a tuo danno. Insegniamo che i leader devono avere una mentalità orientata all'agire. Chiamiamo questo passaggio scelta operativa/aggressività. Questo non significa essere aggressivi nei confronti delle persone. Urlare alle persone non è mai efficace, né nel mondo militare né in un altro. Invece intendiamo: essere proattivi per risolvere i problemi».

Perché pensa che le tattiche militari funzionino nel mondo degli affari?

«La leadership di combattimento richiede che un gruppo eterogeneo di persone, con diverse prospettive, lavori insieme come una squadra per raggiungere un obiettivo. È lo stesso per qualsiasi squadra, qualsiasi organizzazione nel mondo degli affari o in qualsiasi arena. La leadership è la leadership».

Nel libro spiega che anche il soldato più disciplinato non può eseguire ordini che non capisce...

« La seconda Legge del Combattimento è: Semplice. I migliori piani e gli ordini migliori sono semplici, chiari e concisi. Se il team li comprende, l'ordine o il piano è stato efficace. Se la squadra non capisce, allora il leader non è stato semplice, chiaro e conciso.

Indipendentemente dal modo in cui il leader pensa di aver comunicato, l'unico test che conta è questo».