Altro che "abusi", le grandi acquisizioni rilanciano l'editoria

L'acquisizione di Rcs Libri da parte del Gruppo Mondadori rappresenta il fatto editorialmente più rilevante da molti anni a questa parte. Trattandosi del primo Gruppo editoriale che acquista il secondo, con una nuova quota di mercato pari a circa il 38%, va da sé che questa complessa operazione finanziario-editoriale abbia avuto e abbia ancora i riflettori puntati addosso. Lasciando pure da parte qualche posizione preconcetta nei confronti dell'acquirente (avrebbe probabilmente fatto meno rumore l'acquisizione di Mondadori da parte di Rcs Mediagroup), è un fatto che editori, scrittori, intellettuali abbiano subito avuto reazioni comprensibilmente allarmate per il timore di perdere la loro autonomia, il loro potere contrattuale o semplicemente un certo tipo di rapporto umano, e in ogni caso di restare fortemente condizionati, sotto vari aspetti, nella loro attività.Quello che fa scalpore in questa operazione, costata 127,5 milioni di euro, è la posizione che viene ad assumere il Gruppo di nuova costituzione e si aggiunge che questo non succede all'estero, dimenticando però di osservare che nei Paesi editorialmente avanzati ci sono altri gruppi concorrenti meno deboli rispetto ai leader che guidano il mercato. Questa operazione si inserisce in un contesto dinamico di cui il 2015 può essere a buon diritto considerato un passaggio fondamentale di svolta che vede i maggiori gruppi editoriali compiere numerose azioni di sinergia, rafforzamento e ristrutturazione, anche attraverso il controllo o la partecipazione in altre società. Basterebbe ad esempio ricordare l'importanza della joint venture realizzata nel 2014 tra Emmelibri (Gruppo Messaggerie) ed Effe 2005 (Gruppo Feltrinelli) per la costituzione di una holding industriale per la distribuzione libraria (con quote rispettivamente del 70% e del 30%). Messaggerie Libri e Pde i due più importanti attori del settore hanno in pratica concentrato i loro sforzi in un'impresa operativa comune, diventando il nuovo polo distributivo di riferimento, con una quota di mercato valutabile tra il 38% e il 40%. Per quanto diverso possa essere l'approccio dei singoli alla configurazione del loro sistema d'impresa in rapporto alla loro tipologia di offerta e ai loro obiettivi di sviluppo, esistono indubbiamente degli obiettivi in comune, che schematicamente si potrebbero riassumere così: la verifica e la riprogettazione continua del proprio modello di business alla luce delle situazioni emergenti; le alleanze con gruppi, società o catene che, interagendo con il proprio marchio, consentono di avviare o consolidare la propria capacità di penetrazione in un certo settore o in un determinato canale; l'ampliamento e l'integrazione capillare tra settori editoriali e multimediali, supporti tecnologici, sistemi informativi e politiche distributive e commerciali, in modo da inserirsi più efficacemente in un mercato sempre più integrato, interattivo e multicanale; l'uso sistematico e continuativo delle tecnologie, soprattutto digitali, come componente organizzativa trasversale a tutti i settori, per una progettazione editoriale e commerciale di forte segno innovativo, in grado di creare sinergie tra le strutture e i prodotti esistenti e soprattutto in grado di creare prodotti e servizi nuovi; lo sviluppo di moderne tecniche di marketing, promozione e pubblicità, dando nuova centralità alla relazione con i clienti; la diversificazione dei canali e il potenziamento dei punti vendita, con investimenti volti alla conquista di nuove clientele e di nuovi spazi sul territorio; il ripensamento delle collane e il rinnovamento costante dei libri come contenuto, forma grafica ed estetica, comunicazione di prodotto; l'apertura internazionale, anche tramite l'acquisizione di società estere.Se queste sono le principali linee d'intervento, tutte obbediscono a un'idea di fondo: quella, in un mercato globalizzato e sempre più competitivo, di giocare all'attacco perché, a un certo livello operativo, non basta più difendersi e mantenere le proprie posizioni: bisogna proprio attaccare. Naturalmente, si punta molto più sull'immediato che non sulla durata, più su quello che rende in tempi brevi e in misura più elevata che non su quello che ha tempi di rientro più lunghi e una redditività più bassa. Senza con questo voler dire che, essendo quelli gli obiettivi prioritari, non si investa più su progetti, collane o opere che richiedono pazienza e tempi di attesa più lunghi. Oltre alle società eccessivamente indebitate che si trovano costrette a vendere o a cessare l'attività, l'acquisizione in tutto o in parte di case editrici nasce anche dal fatto che molte di esse sono piccole e sottocapitalizzate, costrette in periodi di persistenti difficoltà come è stato il caso dell'Italia in questi anni a non poter reggere l'onda d'urto di un mercato in crisi. I grandi navigano su una barca che può pendere da una parte, ma si riequilibra da un'altra; i piccoli, invece, con poche risorse, affondano oppure, se sono riusciti a costruirsi un marchio appetibile, sono interessati a vendere. I Gruppi devono guardare avanti e tentare di occupare più spazi, sia nel mercato interno (che è ristretto per tutti, ma soprattutto per loro che hanno bisogno di grandi numeri), sia in quello internazionale. Del resto, le partite editoriali e commerciali ormai si giocano su tanti tavoli, e determinate acquisizioni possono consentire di giocare meglio la partita su un tavolo o sull'altro. Da qui la necessità di continui investimenti. Pur non abbandonando l'aureo principio che il primo modo di guadagnare è quello di non perdere, i Gruppi editoriali sanno bene che il non investire non significa semplicemente stare fermi, ma comporta spesso un andare indietro, e non sempre poi è possibile recuperare quello che nel frattempo si è perduto. Da qui nasce quell'insieme di fenomeni, di diversa natura, che spesso vengono posti sotto l'etichetta onnicomprensiva di concentrazioni, ma che spesso tali non sono.

Si tratta appunto di acquisizioni o fusioni o alleanze che determinano naturalmente effetti sul mercato, ma non lo distorcono e non ledono la concorrenza al punto da configurare un «abuso di posizione dominante», come dice la legge (art. 3 della legge 287/90), e come appunto si può verificare in una vera e propria concentrazione di vasta portata.