Ecco il progetto di ristrutturazione del gruppo

Ha una fama di risanatore di aziende. Che agisce senza tagli
drastici, con tenacia e discrezione, come è un po’ il suo carattere. Ma la
sfida che deve affrontare oggi <strong>Emanuele Erbetta</strong>

Ha una fama di risanatore di aziende. Che agisce senza tagli drastici, con tenacia e discrezione, come è un po’ il suo carattere. Ma la sfida che deve affrontare oggi Emanuele Erbetta - novarese, 57 anni, laureato in Economia alla Cattolica di Milano, sposato e padre di due figlie, tifoso dell’Inter e del Novara - è molto difficile. Dopo l’uscita di Fausto Marchionni, da 45 anni fedele collaboratore di Salvatore Ligresti, è stato nominato amministratore delegato di Fondiaria Sai e di Milano assicurazioni, di cui è anche presidente. La sua mission è rimettere a posto i conti del gruppo Fonsai, farlo dimagrire per metterlo in condizione di tornare a correre. Impresa non semplice anche per Erbetta che, nella sua carriera, ha già risanato Milano assicurazioni.

Il contesto in cui si trova a lavorare è complesso. Nell’azionariato di Premafin, holding della famiglia Ligresti che controlla Fondiaria Sai, è entrata, con il 17%, Groupama, che perfezionerà l’investimento solo se la Consob non dovesse obbligare il gruppo assicurativo francese all’opa. Così il deliberato aumento di capitale da 460 milioni di euro di Fonsai sarà più duro da sostenere se verranno meno i 145,7 milioni di euro dei francesi.

La prima decisione di Erbetta è stata una revisione dell’organigramma, nel quale ha inserito anche persone esterne al gruppo, come Robert Tann, proveniente da esperienze internazionali in campo assicurativo e finanziario che si occuperà di pianificazione strategica e immobiliare, e Giulio Carlo Dell’Amico, proveniente da McKinsey (società diversificate non assicurative). Le prime mosse dovranno necessariamente riguardare le dismissioni, la revisione di tutti i business e della organizzazione. Di questi temi Erbetta ha parlato con il Giornale delle Assicurazioni.

Domanda. Quali sono i piani di Fondiaria per il 2011?

Risposta. La nostra sfida per il 2011 è mettere in campo ogni risorsa a disposizione per migliorare gli obiettivi fissati dal recente aggiornamento del piano industriale. Abbiamo circa 8,5 milioni di clienti, una rete distributiva che conta più di 3.500 agenzie e oltre 8 mila persone che lavorano o collaborano con il nostro gruppo. Un patrimonio da valorizzare e remunerare, una precisa responsabilità, partendo da strategie chiare e condivise da tutti. Per questo motivo è stata varata una nuova struttura organizzativa responsabilizzata per migliorare i risultati previsti per le diverse aree di business (danni, vita, immobiliare e attività diversificate), ponendo particolare enfasi ai costi di funzionamento. Siamo determinati nel rilancio degli utili e della forza patrimoniale del gruppo. In termini sintetici, posso dirle che la nostra attività in questa prima fase sarà strettamente focalizzata su: recupero della solvibilità, core business, immobiliare, attività diversificate e costi di funzionamento. In relazione al recupero della solvibilità, di fronte all’aumento di capitale verranno prese in esame cessioni di asset assicurativi, immobiliari e attività diversificate. Ma si agirà anche attraverso una riorganizzazione interna al gruppo che dovrebbe condurre a un conseguente calo delle esigenze di capitale e, dunque, dei costi. In merito al core business per i rami danni confermiamo assolutamente l’obiettivo della redditività. Punteremo, inoltre, a una evoluzione del comparto retail attraverso un nuovo sistema di offerta. Quanto all’immobiliare, è previsto un piano di ottimizzazione del portafoglio per migliorare la solvibilità e il mix globale degli investimenti. In altri termini, parliamo da un lato di vendite e dall’altro di rendere più efficiente il patrimonio. Ci saranno, dopo la  mappatura e definizione del posizionamento competitivo, interventi per sviluppare le attività diversificate con una rilevanza maggiore. In tempi rapidi ci saranno interventi di sviluppo su alcune società, ristrutturazioni su quelle non soddisfacenti e dismissioni selettive, anche in funzione dell’appeal sul mercato. Infine, per quanto riguarda i costi di funzionamento, la nuova struttura organizzativa permetterà una revisione dei processi, un piano più rigoroso per il capitale umano e il blocco delle assunzioni, se non per figure altamente specialistiche. Siamo consapevoli delle difficoltà. Ma, come ho già detto in diverse occasioni, dateci fiducia e misurateci sui risultati, che già in semestrale potranno mostrare gli effetti degli interventi attuati dal nuovo management sui costi, performance tecnica e solidità patrimoniale.

D. Il 2011 per Fondiaria Sai sarà un anno di risanamento. Le cessioni ci saranno - se abbiamo ben capito - solo dopo una adeguata valorizzazione degli asset. Nel campo assicurativo quali saranno le compagnie che potrebbero essere messe sul mercato, si è parlato a lungo di Liguria e di Ddor (compagnia con sede a Novi Sad appartenente al gruppo, ndr)…

R. Abbiamo le idee molto chiare sulle potenziali dismissioni. Al di là delle due quotate, Fondiaria Sai e Milano assicurazioni, tutte le società del gruppo sono oggetto di riflessione. Stiamo definendo il piano strategico ed effettuando un’analisi su attività assicurative e diversificate per vedere se non rientrano nel core business e se c’è appetibilità sul mercato. Per cui non voglio fare una lista di priorità delle dismissioni, è una questione di coerenza: prima dobbiamo definire le strategie sul mercato. Comunque, i risultati della valutazione verranno portati in consiglio di amministrazione dopo metà marzo. Sulle compagnie che erano in vendita nel 2010, Ddor ha dato brillanti risultati, ora è risanata, mentre il polo Liguria Sasa è stato ritirato dal mercato ed è ora oggetto di una importante riorganizzazione e di un rilancio industriale.

D. È stata introdotta, per la prima volta mi sembra, una funzione di cost control di gruppo. In che  aree  opererà?

R. L’intervento si concentrerà sui costi di funzionamento generali, oltre a quelli relativi al capitale umano. Più in dettaglio, procederemo alla razionalizzazione delle strutture periferiche, concentrandole in un’unica sede, alla rinegoziazione dei contratti di fornitura, all’eliminazione dei servizi non essenziali. E alla determinazione di una stretta correlazione tra costi (attribuiti) e risultati (conseguiti), anche appunto attraverso l’individuazione di una figura ad hoc di cost monitor.

D. Il cuore del risanamento è la Rc auto: quali saranno le politiche in questo campo?

R. Da un lato punteremo sulla tecnica assicurativa, mentre dall’altro spingeremo sull’innovazione di prodotto. Puntare sulla tecnica assicurativa significa sostanzialmente prezzi allineati alle tariffe (e al costo del rischio), sconti e convenzioni utilizzati per privilegiare clienti, agenti e aree territoriali virtuosi. La «guerra dei prezzi» degli ultimi anni, di pari passo con l’aumento del costo dei sinistri, è stata un suicidio per il settore, ha portato a scelte insostenibili. I numeri spiegano meglio delle parole le conseguenze di questa situazione: il combined ratio è passato da andamenti positivi fino al 2007 a oltre il 109% nel 2009. È del tutto evidente che una simile situazione non è più sostenibile e, quindi, già nel 2010 abbiamo cominciato a invertire il trend. C’è anche il tema, più volte affrontato, della distorsione del concetto di mutualità, che non può implicare - com’è allo stato attuale - che clienti con classi di merito e aree del Paese più virtuose paghino più di quanto dovrebbero, mentre assicurati e zone meno virtuose paghino meno di quanto dovrebbero. Ognuno deve pagare in funzione del proprio profilo di rischio, è una questione tecnica. La spinta all’innovazione si sostanzierà nello sfruttare pienamente le potenzialità di prodotti e servizi già effettivamente in portafoglio, come Auto Presto & Bene (risarcimento in forma specifica), Auto Intelligente (che valorizza tutti i servizi connessi alla cosiddetta tecnologia Gps) e i finanziamenti agevolati. In realtà, si tratta di sistemi di prodotto evoluti (con una grossa componente di servizio), anche rispetto al mercato. Dovremo però orientare la nostra azione verso un’attività di formazione delle reti e di comunicazione che permetta ai nostri clienti di percepire le effettive potenzialità della nostra offerta.

D. Sono previsti strumenti contro le truffe: una nuova unità antifrode e centri medici convenzionati. Sono già operativi?

R. Il contrasto delle frodi è una delle leve della nostra politica liquidativa. Ad aprile si concluderà la definitiva implementazione, su tutto il territorio nazionale e con specifica attenzione al centro-sud, di un sofisticato sistema che, attraverso la sinergia tra strumenti informatici, risorse e presidi locali dedicati, e accertamenti in loco, consentirà  di filtrare i sinistri in odore di truffa. Garantendo poi una gestione dedicata a quelli che presentino un significativo indice di fraudolenza. In questo modo contiamo di contrastare efficacemente non solo i raggiri professionali ma anche quelli opportunistici. Inoltre, siamo convenzionati con oltre 190 strutture di ricovero e circa 420 ambulatori specialistici. Gli investimenti in questa direzione hanno la stessa logica del risarcimento in forma specifica, puntando, da un lato, sul valore aggiunto dato dal servizio offerto e, dall’altro, sulla riduzione dei margini di intermediazione e di opportunismo, soprattutto considerando il forte impatto delle lesioni alla persona (principalmente quelle di lieve entità dove sono più evidenti i comportamenti «opportunistici») sui costi dei sinistri.

D. Nel settore auto prevedete di crescere più del mercato (4,7% contro 3,4%): solo con l’aumento delle tariffe o anche con innovazioni di prodotto?

R. Il nostro premio medio è cresciuto in conseguenza non solo dell’aumento tariffario ma anche per gli interventi di riduzione/rinegoziazione delle polizze in convenzione e del ridimensionamento della flessibilità, in relazione agli andamenti delle singole agenzie. Questo ha comportato una riduzione selettiva del parco auto assicurato. Ma a noi interessa il riequilibrio del portafoglio per tornare velocemente ai livelli di redditività necessari, anche se questo comporterà un ulteriore ridimensionamento delle polizze in portafoglio. Inoltre voglio sottolineare che dai nostri dati sul motor emerge una frequenza in netto miglioramento, sia in termini assoluti, sia relativi (nel confronto con il mercato), malgrado la nostra maggiore presenza al sud. Ci aspettiamo ulteriori miglioramenti derivanti dalle azioni intraprese. Anche la nostra velocità di liquidazione è la migliore del mercato, denotando chiaramente il forte orientamento del nostro gruppo al servizio al cliente. L’innovazione di prodotto è un fondamentale driver delle nostre politiche: puntiamo  a enfatizzare la componente di servizio e quindi il valore aggiunto della nostra offerta.

D. Che ruolo hanno gli agenti in questo piano di recupero di redditività? Si va verso una riduzione delle agenzie?

R. Una compagnia di assicurazione e, a maggior ragione un gruppo come il nostro (3.500 agenzie che rappresentano il 93% del fatturato), non può pianificare svolte di qualsiasi tipo senza coinvolgere attivamente le reti di vendita. Vogliamo rafforzare la collaborazione con le reti, ma nel rispetto dei ruoli. Le politiche di prodotto e di prezzo devono essere fatte dall’azienda, anche se ritengo fondamentale il contributo di esperienza sul campo degli agenti. D’altro canto in linea con le esigenze di mercato, la figura dell’agente è in una fase evolutiva: sempre più consulenti e «gestori del rischio» che  analizzano e fanno percepire i bisogni assicurativi, e formulano , di conseguenza - le soluzioni più adeguate. Quanto alla presenza sul territorio, è ovvio che in un gruppo, che è il risultato di più fusioni, sia utile una razionalizzazione, senza per questo abbandonare le aree critiche del Paese. Non vorrei si dimenticasse che il nostro obiettivo è la creazione di valore per tutti gli stakeholder. Ma questo passa imprescindibilmente attraverso il raggiungimento di risultati positivi, che richiedono l’impegno di tutti gli attori coinvolti, agenti compresi.

D. Anche per il settore non auto si cercherà di abbandonare i settori meno redditizi, come quello pubblico, per concentrarvi sulla famiglia e i professionisti. Questo vuol dire innovazione o solo una ristrutturazione dell’esistente, con tariffe più adeguate alla situazione attuale delle famiglie?

R. In questo momento i rischi legati a enti pubblici e ospedalieri sono, in genere, troppo elevati per un gruppo come il nostro che ha l’esigenza prioritaria di migliorare la solvibilità. Per quanto riguarda il retail, dai dati sulla sottoassicurazione emerge chiaramente la scarsa propensione degli italiani a dotarsi di una copertura assicurativa adeguata, al di fuori di quanto obbligatorio, cioè della Rc auto. Riteniamo di avere prodotti e tariffe competitivi, ma dovremmo sviluppare una più efficace proposta commerciale. In altri termini, pur avendo prodotti modulari e completi, ritengo che dovremmo elaborare un’offerta assicurativa di base e low cost, che possa da una parte rispondere ai bisogni standard dei nostri clienti e, dall’altra, avvicinarli al nostro mondo, permettendogli di percepire - anche attraverso la consulenza dei nostri agenti - che esiste un sistema di bisogni assicurativi cui far fronte. In questo caso, quando parliamo di clienti o consumatori, intendiamo sia le famiglie che le piccole e medie imprese che, nonostante qualche segnale di ripresa, sicuramente soffrono ancora gli effetti della crisi.

D. Quali sono le prospettive per il settore vita?

R. Stiamo focalizzando la nostra azione su alcuni pilastri comuni sia ai canali tradizionali, sia al canale bancassicurazione. La strategia per le reti agenziali ha l’obiettivo di aumentare il valore del portafoglio per le compagnie tradizionali, sviluppando una raccolta premi che privilegi i prodotti connotati da maggiori margini.

D. E per la bancassicurazione?

R. Per la bancassicurazione gli obiettivi sono sintetizzabili nel mantenimento di importanti volumi di raccolta, garantendo al tempo stesso la redditività attuale e prospettica. Stiamo portando avanti, in particolare per le compagnie tradizionali, una serie di iniziative in termini di innovazione di prodotto e di servizi alla clientela. L’obiettivo è quello di concentrarsi sull’arricchimento della gamma, puntando su strumenti di risparmio finalizzato di medio-lungo periodo e in particolare su prodotti multiramo (gestioni separate e unit linked). Nel corso del primo semestre di quest’anno saranno lanciati nuovi prodotti - a premio unico e a premi ricorrenti - contraddistinti da aspetti innovativi, caratterizzati da meccanismi, automatici o volontari, che consentiranno al cliente di investire sul sottostante finanziario più coerente con il proprio profilo di rischio (sia in fase d’acquisto che nel corso dell’intera durata contrattuale). Il lancio delle nuove polizze sarà affiancato da specifici strumenti di supporto e consulenza rivolti ai nostri agenti e alla clientela finale. E, infine, sempre nell’ottica di costante prossimità al cliente e alle sue esigenze, stiamo lavorando a un’evoluzione dei servizi on line, che vedrà la luce entro settembre.

D. A livello di risorse umane ci saranno riduzioni del personale?

R. Quello che si prevede è una contrazione del costo del personale. E cioè una razionalizzazione dei processi e un piano di allocazione delle risorse (e riqualificazione professionale dei dipendenti) più rigoroso. Questi interventi ci permetteranno il blocco delle assunzioni, con l’esclusione delle figure professionali altamente specialistiche e qualificate. Inoltre, l’attività di razionalizzazione degli organici potrà contare, anche per il 2011, su un piano di incentivazione all’esodo del personale in possesso dei requisiti pensionistici. Ribadisco, però, che quando dico che metteremo in campo ogni risorsa a disposizione per migliorare gli obiettivi considero centrali e imprescindibili, oltre che discriminanti, le risorse umane. A tutti i livelli.

D. Il fatto di avere una grande compagnia nella società che controlla Fonsai la impensierisce? O invece considera Groupama un azionista come un altro? E sul mercato questa situazione può allentare la concorrenza tra voi e il gruppo francese?

R. Groupama è un azionista come un altro, oltre a essere un eccellente concorrente, leale ma di certo agguerrito.

D. Groupama ha sostenuto a più riprese di non aver concordato né programmato acquisti di azioni Fondiaria Sai e che, comunque, se e quando decidesse di entrare direttamente nel gruppo, lo farebbe con una quota di minoranza. La famiglia Ligresti ha detto e ripetuto che Fondiaria Sai resterà italiana. Malgrado queste dichiarazioni molti continuano a sospettare che l’obiettivo dei francesi sia quello di acquisire il controllo del gruppo, magari quando sarà risanato. Si tratta di sospetti privi di ogni fondamento, del solito esercizio (molto italiano, questo) di dietrologia?

R. Non conosco le strategie di Groupama e non entro nel merito delle scelte di investimento di terzi. Peraltro, non sono a conoscenza di altri accordi oltre a quelli già comunicati al mercato.