Quali prospettive per i promotori?

Ristrutturazioni, Mifid 2, nuove normative, ricambio generazionale, costi crescenti: questi i problemi più urgenti del settore. Come affrontarli? Se ne è discusso in una tavola rotonda organizzata da BancaFinanza

In dieci anni sono diminuiti di un terzo e oggi i promotori finanziari sono poco più di 21 mila. Colpa di una professione che viene ancora percepita erroneamente come quella del venditore di prodotti (e non del consulente) e della mancanza di investimenti delle società sul ricambio generazionale. Così, se sono stati promossi dai risparmiatori, che in questi quattro anni di crisi hanno aumentato la fiducia nella loro capacità di consulenza e di pianificazione degli investimenti, i promotori si trovano ad affrontare la ristrutturazione e il taglio dei costi delle reti, la fine del reclutamento milionario a colpi di bonus e l’appesantimento delle normative con l’introduzione anche dell’obbligo di iscriversi al secondo albo (l’Oam per i mediatori creditizi), che diventa il terzo per chi distribuisce prodotti assicurativi che è obbligato a iscriversi al Registro unico degli intermediari dell’Isvap. Una professione che ha bisogno di un forte riconoscimento e alla quale servirebbero maggiori investimenti in tecnologia ma soprattutto in formazione per l’ingresso di giovani promotori. Sono queste le indicazioni emerse dalla tavola rotonda Promotori finanziari: come cambiano le reti, organizzata da BancaFinanza. Alla tavola, moderata da Angela Maria Scullica, direttore di BancaFinanza e de Il Giornale delle Assicurazioni, e da Achille Perego, caposervizio economia e finanza di QN, hanno partecipato: Fabio Caffi, client manager business unit financial software di ObjectWay; Matthieu David, responsabile distribuzione retail di Bnp Paribas investment partners; Stefano Grassi, vicedirettore di Banca Generali; Germana Martano, direttore generale di Anasf; Aldo Messa, amministratore delegato di Apogeo consulting sim (gruppo Azimut); Alessandro Nigri, partner di Iama consulting; Pietro Scala, responsabile sviluppo di Copernico sim; e Luca Zaccagnini, general manager area Nord di Banca Montepaschi promozione finanziaria.

Domanda. Dopo quattro anni di crisi, quali sono le strategie di mercato delle reti e qual è il ruolo dei promotori finanziari all’interno dell’industria del risparmio e rispetto alle nuove normative italiane ed europee?

Nigri. Nella nostra attività di consulenza e formazione incontriamo spesso promotori finanziari e abbiamo riscontrato che nella relazione con il cliente l’attenzione non è più rivolta solo a rappresentare e motivare i numeri e gli andamenti degli investimenti, ma soprattutto a rifocalizzare i loro obiettivi. Oggi le reti chiedono di crescere professionalmente su temi che quattro o cinque anni fa non venivano trattati, come la pianificazione patrimoniale, l’analisi dei rischi interni ed esterni, il diritto di famiglia, la pianificazione fiscale. La conoscenza di queste tematiche, infatti, è fondamentale per creare nei clienti la consapevolezza che sia necessario rivedere la struttura del proprio risparmio. Per quanto riguarda le strategie commerciali, credo sia interessante riportare l’attenzione, rilevata dalle nostre ricerche di mercato, da parte dei promotori verso la flessibilità nella scelta del prodotto utile alla pianificazione degli investimenti del cliente: siamo passati da un’offerta, caratteristica degli anni scorsi, molto specifica, direi captive all’interno dell’azienda, a una fase in cui si chiede alla propria struttura la possibilità di accompagnare l’ampiezza della scelta con servizi che favoriscano la consulenza. I promotori chiedono alle case non solo prodotti dalle buone performance, ma soluzioni accompagnate da servizi utili per la gestione del portafoglio della clientela. Per quanto riguarda, infine, i nuovi provvedimenti normativi, non è piacevole sottostare a ulteriori obblighi se non se ne percepisce il valore all’interno della propria professionalità. Lascio agli altri interlocutori il giudizio sulla congruità delle recenti novità, come l’obbligo dell’Oam, ma qualora rimanesse l’attuale struttura normativa, essa sarebbe l’occasione per le reti di collegare attorno ad alcuni temi chiave (come il rischio dell’economia familiare o aziendale) le componenti finanziarie, assicurative, previdenziali, creditizie utili per le esigenze del cliente, cercando di dare omogeneità alle iniziative di crescita professionale e formativa di ciascuna rete.

Grassi. In questi anni l’attività dei promotori finanziari e le esigenze dei clienti sono cambiate. La domanda di investimento da parte dei clienti è diventata più complessa e i nuovi bisogni enfatizzano il ruolo del promotore. Le strategie commerciali, in questo periodo di crisi, si sono orientate alla conservazione dei portafogli, con un profilo di rischio più prudente. Come Banca Generali abbiamo lavorato molto su tematiche assicurative, offrendo gestioni separate con garanzia sul capitale, su gestioni patrimoniali a capitale protetto, su fondi flessibili con approccio molto tattico e dinamico, e su fondi azionari sui mercati emergenti considerati nel medio lungo termine più ricchi di prospettive per la quota di portafoglio con profilo di rischio più elevato. Oggi il 94% degli asset finanziari sono in mano alle banche tradizionali con una prevalenza di risparmio amministrato. Io credo che la possibilità di attrarre risparmio amministrato dagli istituti di credito per convertirlo in forme più diversificate e trasparenti, e quindi meno rischiose per il cliente, rappresenti la strategia fondamentale delle reti. Il tasso di risparmio degli italiani è in costante riduzione, siamo scesi negli ultimi dieci anni dal 19% all’8%, e quindi la crescita delle reti può avvenire principalmente attraverso quote di mercato sottratte alle banche.

David. Oggi le reti intermediano circa il 6% della ricchezza finanziaria delle famiglie italiane, una quota ancora piccola ma in fase crescente, anche perché più di una ricerca conferma come sia maggiore la soddisfazione della clientela che si affida ai promotori finanziari. I clienti delle reti presentano una quota rilevante, circa il 40%, investita in fondi comuni. Negli ultimi due anni la stragrande maggioranza degli investimenti ha riguardato l’asset class obbligazionaria, come conseguenza dell’avversione al rischio. I fondi flessibili e bilanciati, invece, sono stati ben apprezzati per la loro capacità di adattamento ai cambiamenti repentini dei mercati. Per quanto riguarda le strategie di mercato delle reti, da asset manager che collabora con la maggior parte dei distributori presenti sul mercato, osserviamo che, dopo una prima fase di sviluppo sostenuto dei modelli di architettura aperta, si è passati a quella del consolidamento. È stata messa molta enfasi sulle partnership e su legami basati non solo sul classico rapporto produttore-venditore ma anche su altri aspetti rilevanti come la formazione. In sostanza, due sono i fattori di maggior rilevanza che rafforzano il legame tra società di asset management e reti. Il primo riguarda la qualità del prodotto: posizionarsi sul mercato e qualificarsi con strumenti capaci di mantenere performance costanti nel tempo. Il secondo elemento è quello del modello di servizio proposto: fornire alle reti valori aggiunti come le soluzioni personalizzate per i clienti e la formazione per i promotori perché loro rivestono un ruolo sociale di primordiale importanza. Ciò detto, la criticità principale delle reti riguarda il rinnovamento di una figura professionale che oggi ha un’età media di 55 anni. Esiste il problema del reclutamento e del ricambio generazionale e in questo senso un aiuto potrebbe venire dall’ingresso nel settore degli esuberi bancari.

Zaccagnini. Fino al 2008 il mercato ragionava principalmente con le classiche categorie ‘monetario’, ‘obbligazionario’ e ‘azionario’. Oggi la costruzione dei portafogli è radicalmente cambiata. Pensiamo ai fondi flessibili obbligazionari con strategie di investimento modulari, alla ricerca dell’alta qualità nei gestori, all’offerta ogni mese di nuovi prodotti a cedola. Il 2012 può essere paragonato, in ambito finanziario, alla fine del mondo prevista dal calendario Maya: l’era degli investimenti classici è terminata. La crisi ha causato dubbi esistenziali in molti investitori, ma per le reti ha creato una ricchezza di opportunità, una nuova gold rush, una corsa all’oro. Per cogliere questa chance, però, i promotori devono cambiare: negli ultimi anni sono diventati più amministrativi e meno commerciali.

Le reti vanno rilanciate puntando su una formazione commerciale indirizzata alla gestione della clientela di alto livello. Il nostro cliente tipo non è quello da 20 o 50 mila euro. Quindi il compito delle reti è individuare strumenti e motivazioni adatti per servire i clienti di alto standing.

D. Questo significa fare concorrenza al private banking?

Zaccagnini. Nessuna concorrenza. Promotori e private banker, pur rivolgendosi a target di clientela diversa, operano comunque in stretta integrazione commerciale e in sinergia con le strutture specialistiche del Gruppo Montepaschi.

Messa. La cultura media della clientela è cambiata: dall’attenzione sulla performance con scarsa sensibilità al fattore rischio e all’aspetto temporale, si è passati a un maggior interesse per la tranquillità e la sicurezza dell’investimento, scoprendo anche tematiche nuove: i rischi collegati ai fondi sovrani da un lato e le possibilità collegate agli aspetti valutari dall’altro. Un contesto che fa percepire al risparmiatore il pericolo insito nel fai da te, aumentando di conseguenza la domanda di consulenza. In questo scenario, il promotore rappresenta il punto di riferimento ideale per il risparmiatore. La diversificazione e l’individuazione del mix più adatto per l’investimento del singolo cliente è da sempre basilare nella nostra attività. La crisi non ha trovato impreparati i promotori dal punto di vista delle competenze professionali. Le reti sono attrezzate per affrontare questo periodo difficile. Anzi, sono convinto che dalla crisi potranno venire addirittura delle opportunità, se i promotori sapranno fare bene il loro mestiere, giocando in contropiede, offrendo prodotti corretti per l’asset allocation e creando quella soddisfazione nei clienti che, con le referrals, produce lo sviluppo dell’attività. Va superato il pregiudizio per cui il ruolo della promozione finanziaria consiste essenzialmente in un attività di vendita; si tratta invece di fornire servizi qualificati di consulenza a chi ne ha la necessità. In sostanza ciò significa fare una competente asset allocation che può anche rispondere alle strategie commerciali della rete ma che soprattutto deve rispettare le esigenze del risparmiatore, non in grado di pianificare da solo i suoi investimenti. Del resto la storia insegna che in ogni crisi i clienti seguiti da un promotore hanno difeso meglio i loro risparmi.

Martano. A tutto quello che è già stato detto, aggiungerei che in questi anni è stata data scarsa attenzione allo sviluppo delle reti. Il numero dei promotori finanziari con mandato attivo e di società aderenti ad Assoreti è diminuito di un terzo negli ultimi dieci anni, da 36.600 a 21.644, mentre quello dei clienti al confronto è rimasto stabile da 3,9 a 3,6 milioni di famiglie (considerata anche la depurazione delle posizioni dormienti effettuata dagli intermediari per via della Mifid). Due dati che vanno letti congiuntamente. Il 6,4% della ricchezza delle famiglie che è affidata alla cura dei promotori finanziari viene mantenuta da un terzo di persone in meno. Se siamo tutti d’accordo sul fatto che il modello delle reti è forte e vincente, e che la crisi potrebbe rappresentare un’opportunità di crescita, è vero anche che le reti investono poco e che si affronta troppo poco il tema del ricambio, anche quello generazionale. Per far sì che questa crisi rappresenti davvero un’opportunità di crescita di questo modello è necessario investire sui giovani e sul più generale ricambio della categoria. Se lo sviluppo del mercato è stato insufficiente, è corretto sottolineare che con un terzo di promotori attivi in meno non si può pensare, anche con l’aiuto della tecnologia, di crescere chissà quanto. Quindi è indispensabile inserire nuove risorse e formare nuove persone, come anche pretendere insieme e con forza che questa professione sia riconosciuta. È impossibile lavorare in un’arena competitiva dove ogni giorno le regole del gioco cambiano, e sembra che cambino sempre in peggio.

D. Perché i promotori sono sempre di meno?

Martano. Storicamente le cause sono varie: dal processo di concentrazione delle reti, alla minore attrattività esercitata da questa professione, per finire anche all’ottica di breve periodo di molte società. Qualche anno fa si assisteva a passaggi di promotori finanziari e relativi portafogli da una società all’altra, con corresponsioni di svariati euro per il passaggio. Oggi, questo fenomeno non si vede più, ma non si vedono neanche gli investimenti in nuove risorse. Le società denunciano che non si possono inserire i giovani perché costano troppo, considerati anche i tassi di abbandono nei primi tre anni d’attività. Ma il tema del ricambio non viene ancora affrontato da questa industria nel suo complesso. Se è corretta allora una revisione del processo di reclutamento di risorse da una società all’altra, senza per questo naturalmente voler dire che non si debba riconoscere un prezzo per l’avviamento, è vero anche che le risorse non più destinate a questo tipo di reclutamento andrebbero investite in tecnologie e in formazione.

Messa. In passato ho avuto modo di misurarmi con attività orientate verso i giovani peraltro con risultati molto modesti. Il problema dei giovani rimane e non è di facile soluzione. La difficoltà nasce dal fatto che la nostra professione non è ancora percepita per quello che realmente è. In qualche misura, a livello subliminale, può anche giocare in negativo la denominazione di promotore che fa pensare agli aspiranti promotori finanziari che si tratti di una attività di “semplice” vendita mentre, come sappiamo, si tratta di ben altro. Una difficoltà ancor maggiore sta nel fatto che le normative attuali impongono la responsabilità del mandante rispetto al promotore, cosa che rende difficile attuare modalità di apprendistato utili per avviare alla professione gli aspiranti promotori.

Zaccagnini. Quasi tutte le società hanno una struttura commissionale manageriale che non incentiva l’ingresso dei giovani perché all’inizio producono poco. Un altro aspetto riguarda la clientela: anche il giovane più bravo fatica a relazionarsi con clienti che hanno più di 50 anni. Per questo dovremmo prendere esempio dal modello adottato negli Stati Uniti e in Gran Bretagna che prevede l’affiliazione dei promotori junior in gruppi di lavoro con i senior. Purtroppo, da noi resiste la vecchia abitudine che se un promotore ha 150 clienti vuole tenerli tutti (compresi quelli con 20 mila euro che comunque segue ma con un modello di consulenza meno personalizzato) piuttosto che sviluppare l’attività sui clienti top e riassegnare gli altri ai promotori junior.

Scala. È vero che per un giovane promotore è difficile a 24 anni confrontarsi con persone che hanno una maturità e una capacita di gestire i propri patrimoni elevata. Ma questo è un percorso difficile anche per il commercialista o l’avvocato: se non si comincia non si arriverà mai da nessuna parte. Come Copernico, dedichiamo alla formazione dei giovani un’ampia parte della nostra attività e investiamo molte risorse. Siamo partiti con il programma di inserimento di giovani promotori tre anni fa. Abbiamo selezionato i profili dei laureati e svolto i colloqui per cogliere le motivazioni. Dove abbiamo riscontrato una buona convinzione c’è stato un affiancamento di promotori senior per dodici mesi fino al superamento dell’esame e nel periodo successivo. A distanza di tre anni, stiamo cominciando a raccogliere i frutti anche dal punto di vista della soddisfazione dei clienti. Ma oltre al ricambio generazionale credo sia necessaria anche la collaborazione tra varie figure professionali: promotori e studi di dottori commercialisti, per esempio. Sinergie come quelle già collaudate negli Stati Uniti con l’integrazione degli studi professionali.

Caffi. Dal punto di vista tecnico, il canale delle reti di vendita ha vissuto e sta vivendo un periodo di evoluzione dei sistemi informativi in uso. Anche questo, insieme ad altri aspetti molto più strategici, comporta, per ogni piano gestito, maggiori costi e investimenti che possono essere affrontati solo nel momento in cui i portafogli dei singoli sono in grado di garantire una determinata redditività. Gran parte delle reti stanno, quindi, privilegiando il mantenimento e lo sviluppo di figure professionali già mature, piuttosto che reclutare e formare nuove leve. La necessità di fidelizzare promotori e manager è una delle principali leve che spingono oggi le aziende a elaborare piani di incentivazione a medio-lungo termine. Oggi gli investimenti delle aziende devono prima di tutto garantire la copertura degli aspetti relativi alle normative in continuo aggiornamento. Temi come Mifid, antiriciclaggio piuttosto che il controllo dell’audit sulle attività dei promotori, richiedono importanti investimenti in software a scapito degli investimenti di altra natura riguardanti principalmente il reclutamento e la formazione di nuovi promotori.

D. Come stanno reagendo le reti alla necessità di ristrutturazione e razionalizzazione dei costi, considerando anche l’introduzione della Mifid2? E quanto pesa l’obbligo dell’Oam, il doppio albo per i promotori?

Nigri. In questi ultimi anni si sono accentuate le diversità di approccio alla clientela: da una parte, le reti hanno aumentato l’attenzione verso la protezione del patrimonio dei clienti più abbienti; dall’altra, poiché la crisi ha reso più faticosa la costruzione di un patrimonio nel tempo mediante nuovi flussi di risparmio, l’approccio ai clienti mass market si è quasi bancarizzato. La ristrutturazione delle reti è, quindi, da leggere attraverso questa polarizzazione del mercato: certamente, anche l’applicazione della Mifid ha favorito cambiamenti organizzativi. Se ci riferiamo, in particolare, al secondo universo di clientela, la Mifid incentiva una cultura della consulenza e della pianificazione dei risparmi fondamentale per intercettare le esigenze di questa tipologia di clientela, per la quale l’adeguatezza della proposta non può prescindere dall’equilibrio economico. Nel caso, invece, dei clienti patrimonializzati, è più centrale la legittimazione professionale, il background maturato nel corso degli anni dai promotori e la capacità dei singoli di farsi portatori di nuovi temi di consulenza. Infine, se dal mondo bancario nascono opportunità di ricollocamento di determinate figure professionali, in realtà la cultura maturata in ambito bancario credo sia solo in parte funzionale al ruolo professionale del promotore. Il gap tra il percorso professionale del mondo bancario e il bagaglio necessario per chi oggi vuole svolgere un’attività di consulenza è aumentato e, quindi, solo una parte residuale degli esuberi bancari potrà essere ricollocata con successo nel mondo delle reti.

Grassi. La crisi ha portato al progressivo ridimensionamento di alcuni fenomeni, anche abbastanza deteriori per il settore, come gli eccessivi costi per il reclutamento, riportando la situazione all’interno di una logica economica di investimento da recuperare in un arco di tempo pluriennale adeguato. Le ristrutturazioni delle reti hanno anche comportato la riduzione del numero di promotori. Noi in Banca Generali ne avevamo più di 2 mila fino a pochi anni fa, mentre oggi sono circa 1.400. Dal sistema sono stati espulsi i professionisti dai profili con la minore esperienza (e con 2, 3 o 4 milioni di masse) che svolgevano questo lavoro come seconda o terza attività, per focalizzare la rete su consulenti che avessero un asset medio di portafoglio piuttosto elevato, in modo da svolgere questa professione al meglio nel mero interesse della clientela. Questo fenomeno, oltre a innalzare il livello qualitativo della rete, ha anche permesso risparmi importanti, pensiamo solo alle spese di logistica, generando le risorse per investire nella formazione e in tecnologia, cioè in supporti indispensabili alla rete per svolgere un’attività di consulenza ai clienti di livello elevato. In questo contesto di efficientamento si è inserito l’obbligo dell’iscrizione all’Oam. Un provvedimento difficile da comprendere, sia nella forma sia nella sostanza, che implica la necessità per i consulenti di doversi iscrivere a un terzo albo (dopo Albo Pf e Rui) che non porterà alcun vantaggio ai clienti, e che renderà solamente più difficile l’accesso alla professione già regolamentata in modo molto accurato. Per quanto riguarda la normativa, invece, ritengo che la prima versione della Mifid abbia avuto il pregio di diffondere e uniformare un processo, quello della determinazione del profilo di rischio del cliente, su tutto il sistema, mentre tale processo rientrava già nell’attività tipica del promotore. La Mifid2, invece, parte da principi corretti ma la sua applicazione potrebbe anche generare esiti contrari ai suoi obiettivi. Il pericolo è che aggravi i costi per il cliente e peggiori la realtà economica delle reti, con il rischio che si torni a collocare prevalentemente prodotti di casa e non di terzi; situazione che sarebbe in palese contrasto con la necessità di offrire ai clienti una consulenza di alto livello e di limitare i conflitti di interesse.

David. Il recepimento della Mifid2 nei vari ordinamenti nazionali sta determinando trasformazioni profonde nei modelli distributivi in Europa e impatterà in modo rilevante la struttura dei ricavi degli intermediari. Per esempio, la Retail distribution review emanata dalla Fsa nel Regno Unito entrerà in vigore il primo gennaio prossimo, abolendo di fatto il concetto di retrocessione sulle commissioni di gestione a beneficio degli intermediari distributori. Se consideriamo contemporaneamente l’importanza dei costi/investimenti indotti dal veloce progresso tecnologico, dai numerosi cambiamenti normativi nonché dalla formazione e dal reclutamento di nuovi promotori, osserviamo, come negli ultimi anni diverse reti abbiano ridisegnato le loro gamme di offerta, trasferendo parte dei loro margini all’interno di veicoli di propria istituzione che includessero le migliori strategie d’investimento promosse dai gestori terzi. Infine, per quanto riguarda la questione dell’Oam condivido l’opinione secondo cui l’eccesso di vigilanza e di spese legate all’esercizio dell’attività di promotore finisca per innalzare inopportune barriere all’ingresso di nuove professionalità nel settore.

Zaccagnini. L’aver previsto l’obbligo di iscrizione all’elenco degli agenti in attività finanziaria, per i promotori che collocano finanziamenti e servizi di pagamento non collegati a operazioni di investimento, introduce indubbiamente un onere ulteriore a carico dei promotori, ma saremo comunque in grado di adeguarci alla nuova disciplina. Per la Mifid2 è difficile esprimere oggi un parere di fronte a posizioni ondivaghe. Qualche mese fa eravamo certi che fossero eliminate, senza ripensamenti, le retrocessioni ai distributori e sembrava che la Gran Bretagna facesse da apripista il prossimo gennaio. Adesso questa certezza non esiste più, è messa seriamente in discussione. Per quanto concerne le ristrutturazioni, credo che le reti debbano focalizzarsi meglio su come spendere i soldi, investendo di più sull’informatizzazione per dare risposte alla clientela più semplici, rapide ed efficaci. C’è poi il tema del contenimento dei costi. È chiaro che si può ulteriormente ottimizzare sulle spese di logistica, sulle strutture manageriali, sui bonus per il passaggio dei portafogli. Le strutture dirigenziali valide rappresentano un importante motore per lo sviluppo e la generazione di valore aggiunto. E vanno, quindi, premiate e remunerate in base ai risultati raggiunti. Il bonus di portafoglio non deve essere considerato di per sé una malattia: quando il promotore “cambia casacca”, la nuova società di promozione finanziaria di fatto è come se comprasse una piccola azienda e non è sbagliato che ne venga pagato l’avviamento. È pur vero che per anni le reti di promozione hanno esagerato pagando bonus incredibili, fino al 4-5%; giusto quindi ridimensionarli ma non demonizzarli.

Messa. L’introduzione della Mifid si è concretizzata in uno strumento positivo per la nostra attività mettendo ben a fuoco il concetto di rischio-rendimento coniugato alle specificità dei singoli risparmiatori. Quanto alla Mifid2 è importante che, partendo da principi condivisibili non si arrivi a una normativa che potrebbe portare complicazioni ulteriori e a maggiori oneri per il cliente e a difficoltà operative per il promotore. L’Oam, invece, è un provvedimento che nel merito è inconcepibile. Non conosco altre attività professionali che sopportano un peso burocratico come il nostro. Ma anche un così elevato peso economico: temo infatti che con il terzo albo ci si avvicini ai mille euro all’anno di spesa. Per quanto riguarda, invece, ristrutturazioni e taglio dei costi sottolineerei due aspetti. Il primo riguarda la struttura richiesta alle società per svolgere la loro attività. Nel tempo ci sarà un incremento delle spese dovuto all’implementazione delle tecnologie imposte dall’evoluzione del mercato. Di per sé un fatto positivo perché spinge a essere più competitivi. L’altro aspetto è il tema della compliance, altro elemento che comporta un appesantimento importante dei costi. Se guardo al futuro, penso che il problema non sia contenere i costi ma lavorare bene per non sprecare denaro. La crisi ha giustamente posto fine al calcio mercato dei super bonus. Del resto se facciamo la somma tra i soldi spesi e la crescita del sistema, il risultato è zero. Dobbiamo, invece, ragionare con categorie nuove e utilizzare i risparmi derivanti dal minor costo del reclutamento per investire in ricerca, formazione, marketing e ottimizzazione delle strutture.

Martano. Passando al tema Mifid, Anasf ha accolto positivamente la prima versione leggendola anche come l’occasione per un livellamento delle regole del gioco: quello che i promotori finanziari già facevano da anni - mi riferisco in particolare alla profilatura del cliente - avrebbero dovuto farlo tutti gli operatori. Quello che oggi occorre chiedersi è se davvero la Mifid1 abbia reso più efficiente il mercato, tutelando meglio i risparmiatori e obbligando tutti al rispetto di regole che i promotori finanziari già adottavano da tempo. Da questa domanda, parte il nostro posizionamento rispetto alla Mifid2 e bisogna ora vedere che esito darà il confronto in Europa tra i vari Paesi e le varie Autorità. Venendo ai temi più sensibili per il nostro settore, se l’obiettivo è la tutela del risparmio, probabilmente il divieto agli incentivi non è lo strumento adatto e anzi potrebbe anche essere un focus inutile di attenzione. Serve sicuramente una maggiore trasparenza nella catena del valore e non l’introduzione di strumenti che possono generare effetti perversi, come per esempio tornare a collocare solo prodotti della casa. E vengo all’ultimo tema, il più dolente, quello dell’Oam. Come associazione abbiamo chiesto al Parlamento di emendare questa norma. Se l’emendamento dovesse passare, sarà stata riconosciuta l’infondatezza della previsione, considerato che già esiste un albo dove i promotori sono iscritti e una autorità, la Consob, che li vigila. Se così non fosse, ci troveremmo di fronte a un ingiustificato aumento dei costi per l’iscrizione a un ulteriore albo per cui, assurdo nell’assurdo, alcuni promotori, avviati a questa professione prima che fosse previsto l’obbligo del diploma, non avrebbero neppure i requisiti per iscriversi. L’Oam è un orpello che aumenta gli oneri e riduce la tutela dei risparmiatori perché crea solo più confusione, anche e soprattutto per il cliente nei confronti delle autorità.

Scala. Sottostare a un terzo albo è una norma vessatoria ma anche anacronistica se pensiamo alla liberalizzazione delle professioni. Sul tema Mifid, invece, ritengo che aumentare la cultura del risparmio sia un beneficio ma bisogna vedere nella pratica come sarà applicata la normativa. Non vorrei che si trasformasse nell’ennesima vessazione nei confronti dei clienti.

Caffi. Prima della Mifid, la gestione dei processi di collocamento era prettamente manuale. Le reti avevano a disposizione solamente la possibilità di consultare i portafogli dei clienti con funzioni online, in alcuni casi utilizzando anche sistemi più sofisticati di pianificazione finanziaria. La successiva parte del processo di analisi e vendita era gestita su carta, inviata poi ai vari back-office centralizzati per la lavorazione, strutture pesanti sulle quali gravano anche oggi oneri importanti. L’introduzione della Mifid ha determinato un cambio di rotta. Molte reti, anche le più piccole, hanno implementato le proprie procedure informatiche al fine di gestire direttamente in periferia i processi relativi principalmente al censimento/profilazione della clientela e al controllo ex-ante dell’appropriatezza ed adeguatezza delle operazioni da disporre in relazione al portafoglio globale detenuto dal cliente. A questi processi si sono poi in seguito affiancate le funzioni di censimento e stampa degli ordini e di invio automatizzato delle informazioni ai back-office. Questa evoluzione, dove applicata, ha comportato una riorganizzazione che ha coinvolto le singole risorse interne, dedicate sempre più a mansioni di controllo e validazione rispetto all’originario caricamento manuale dei dati. Nel 2013, con la probabile introduzione massiva di strumenti di firma digitale certificata, ritengo che assisteremo allo sviluppo di nuove soluzioni automatizzate per il collocamento che, di fatto, completeranno il processo di decentramento della vendita di prodotti, iniziato qualche anno fa. Infatti, i budget 2013 che le reti di vendita stanno discutendo in questi mesi oltre che coprire le necessità di compliance e normativa, sono rivolti principalmente alla automatizzazione di tali processi anche con l’obbiettivo di abbattere ulteriormente i costi delle strutture interne. Infine vorrei sottolineare come spesso si cerca di ottenere il contenimento dei costi di servizio, discutendo annualmente i canoni di manutenzione dei fornitori di servizi, prodotti software e tecnologie. In certi casi abbiamo avuto modo di constatare che una “semplice” conversione di determinate procedure software in uso e ormai datate che ancora oggi sono elaborate da sistemi centrali molto costosi, se effettuate su sistemi moderni, utilizzando i nuovi linguaggi e le tecnologie che il mercato offre, potrebbe comportare un immediato abbattimento dei costi di servizio anche del 60-70% l’anno, auto-finanziando di fatto i progetti di reingegnerizzazione delle applicazioni stesse.