La famiglia eterno dilemma del capitalismo italiano

B en consigliato, Matteo Renzi ha ieri toccato la corda più tesa e sottile del nostro capitalismo. «Dovete aprirvi» ha detto a una platea di imprenditori nella sede della Borsa di Milano. «Abbiate il coraggio di aprire le vostre imprese, magari scendere da un 100% e arrivare più in basso». La corda è quella della crescita delle aziende familiari che, quando raggiungono dimensioni rilevanti e si rivolgono a mercati globali, rischiano di non essere (...)

(...) più adeguate. E poi c'è il tema della successione: «Non bisogna solo preoccuparsi di tramandare l'azienda alla seconda, terza o quarta generazione, ma bisogna farla crescere, magari aprendola anche al capitale straniero», ha detto il premier. Che ha così lanciato un messaggio coerente con alcuni dei suoi refrain : da un lato l'uscita dagli intrecci societari dei salotti finanziari, dall'altro il sostegno a scelte globali come quella di trasferire la sede all'estero effettuata dall'amico Sergio Marchionne con la Fiat o di cedere la maggioranza del capitale ai cinesi come ha fatto Marco Tronchetti Provera con la Pirelli.

Dopodiché Renzi semplifica troppo il problema del capitalismo familiare che, come sostiene Antonio Majocchi, docente di International business all'Università di Pavia, non ha in generale un problema di capitali, bensì di governance, cioè di regole per il governo societario: «Per la governance inadeguata delle aziende familiari la quotazione in Borsa non è una soluzione necessaria. Servono l'apertura del consiglio ad amministratori esterni e processi decisionali corretti». E, di conseguenza, regole chiare per la guida dell'azienda dopo la scomparsa del patriarca. Viceversa, il rischio del declino o quello di finire al 100% nelle grinfie della multinazionale di turno diventano certezze.

In Italia i nomi di aziende familiari che in una sola e ancora attiva generazione sono diventate gruppi internazionali sono noti. Dalla Luxottica di Leonardo Del Vecchio, alla Mediaset di Silvio Berlusconi; dall'Esselunga di Bernardo Caprotti a Giorgio Armani; da Barilla a Ferrero, da poco alle prese con la scomparsa del «signor Michele». Alcune sono in Borsa, altre (Esselunga, Armani, Barilla, Ferrero) no. Tutte hanno beneficiato del vantaggio riconosciuto alle imprese di famiglia in tutto il mondo: funzionano meglio perché il loro «padrone» ha obiettivi di lungo periodo e non di breve come i manager, che puntano più al bonus di fine anno. Ma da un certo momento in poi per tutte il problema diventa lo stesso: scegliere un management autonomo che agisca nell'interesse della società. Mentre per il patron inizia il tormento di non essere più lui a comandare e il terrore di perderne il controllo. Le soluzioni possono essere tante. Dalle fondazioni ai trust, che schermano gli interessi familiari da quelli della crescita della società, mentre a un manager forte e indipendente si affidano gestione e tattiche, lasciando la strategia agli azionisti di maggioranza. Esempi non mancano.

In casa Agnelli - non senza il passaggio dalla sofferenza del drammatico biennio 2003-04 - il meccanismo della società in accomandita e la designazione in vita da parte dell'Avvocato del nipote John Elkann come erede della dinastia, ha funzionato, permettendo alla famiglia di tenere il controllo della Fiat. Ma l'apertura deve essere anche «mentale» perché se non si chiama un manager come Marchionne a cui dare carta bianca, anche l'accomandita non basta. Così, dopo essersi ritirato dalle cariche operative e dalla sua accomandita, Carlo De Benedetti ha preferito mettere gradualmente il suo gruppo nelle mani operative di Monica Mondardini più che in quelle del figlio Rodolfo.

La Borsa, viceversa, non è bastata ad evitare che Calisto Tanzi portasse la sua Parmalat al disastro o che i

Ligresti spolpassero la Fonsai. Due esempi in cui ci sono stati sia il mercato sia i suoi controlli. Eppure non sono bastati perché mancava una cultura di fondo. E quella componente umana che è più importante dei capitali.