I manager più sbagliano e più soldi guadagnano...

La crisi economica occidentale sta scemando, ma negli ultimi tempi i quotidiani hanno riportato, chi sottolineandola chi nascondendola tra le righe, un’altra notizia se non pessima almeno inquietante: parecchi manager e consulenti responsabili della débâcle hanno ripreso a guadagnare come e più di prima. Ne parla anche Matthew Stewart in Twilight manager. Il crepuscolo del management, appena uscito per Fazi, (pagg. 442, euro 18) e già al centro di parecchie discussioni. Sottotitolo del saggio: «Perché gli esperti di business continuano a guadagnare milioni e a sbagliare tutto?». Abbiamo girato la domanda ad esperti del settore.

«I consulenti guadagnano così tanto - ci dice Giulio Sapelli, ordinario di Storia economica alla Statale di Milano - perché tolgono responsabilità al dirigente, lo difendono, per poi diventare manager a loro volta, decuplicando i propri introiti: apoteosi, questa, del vero capitalismo relazionale. E guadagnano perché infine rassicurano tutti, o quasi. Su cosa? Difficile dirlo. Siamo nel capitalismo che sta distruggendo se stesso, quello degli Zingales e non più dei Warburg o dei Thyssen. In Europa continentale esistono pure due capitalismi contrapposti, uno lodevole l’altro no. Il primo è quello dei francesi di BPN Paribas, per esempio, che hanno fatto sapere chi sarà il successore del presidente Michel Pébereau con un anno di anticipo, il secondo quello dei tedeschi della Deutsche Bank, in cui Josef Ackermann si dibatte da mesi in lotte intestine molto dannose. Un capitalismo che non sa regolare i rapporti di successione non è, semplicemente, serio. Vi è stato un crollo dell’autoregolamentazione etica e in parallelo lo sviluppo di un nuovo ceto sociale che disprezza l’umanesimo e che è stato formato soltanto dalle business school. Le quali, al posto di una classe dirigente, hanno sfornato soltanto manager e tecnici, tutti cosmopoliti, senza nazione né radici. Allan Bloom, in La chiusura della mente americana, (Lindau, ndr) aveva ragione quando parlava di allontanamento tragico tra materie umanistiche e classe dirigente. Detto questo, l’aver pagato persone senza virtù civili in stock options ha trasformato i consulenti in animali predatori. Il banchiere Raffaele Mattioli scriveva nel suo diario i libri che non poteva permettersi, questi comprano intere isole greche. Chiaro che qualcosa non va e non potrà andare».

Ma forse non son tutte rose e fiori per i consulenti. «Il settore ha avuto una flessione - ci racconta Nino Lo Bianco, presidente di una delle più grandi società italiane di consulenza, la Bip - Business Integration Partners, fondata nel 2003 e arrivata oggi a 500 dipendenti. Per la prima volta dagli anni ’50 ha perso il 6 per cento nel 2009 e il 2 per cento l’anno scorso. I manager sono come gli allenatori di calcio: pagati molto, ma a rischio. Oggi guadagnano troppo perché c’è una sproporzione eccessiva tra chi sta al vertice e chi alla base e io per primo non credo che il valore aggiunto dei top manager meriti questa sproporzione. Queste retribuzioni vengono sovente stabilite da un comitato composto da amici sulla logica “Io tengo alto i tuoi compensi e tu i miei”. C’è da fare pure un discorso sui risultati dei manager, che ereditano situazioni favorevoli oppure cattive: a questo punto di chi è il merito reale dei risultati? Marchionne ha avuto guai all’inizio perché era entrato in una situazione difficile: chi gli succederà avrà davanti qualche anno buono. Il manager veramente bravo è quello che guadagna in un momento dove tutti perdono. Solo lui merita compensi davvero alti».

Per Enrico Cisnetto, invece, editorialista e direttore di Cortina Incontra, urge un ripensamento della funzione di manager e consulenti: «Il capitalismo è stato sorretto per tanto tempo dalla distinzione tra detentore del capitale ed esecutori, ma di fronte alla contraddizioni che venivano dal lato finanziario il management ha avuto difficoltà a legittimare se stesso. Eppure fare le scelte giuste vuol dire avere, spesso, attitudini diverse dal capitalista: un conto è scegliere bene i dirigenti e farli lavorare, un altro è prendere decisioni quotidiane. Dagli anni Novanta si è creata una casta molto mediatica di manager e consulenti che hanno costruito carriere più che risultati, con gestioni orientate al breve termine. Si legga: lucidare gli ottoni e mettere la polvere sotto il tappeto. La crisi ha solo messo sotto gli occhi di tutti la fragilità di questo management. Occorre una fase nuova. Nel libro di Stewart si parla anche di consulenti: problema anche peggiore. Avvezzi a raccontare il mondo con le slide a un management tendenzialmente ignorante, faccio fatica a rintracciarne uno che ci ha messo in guardia non solo da questa crisi, ma anche dalla bolla di internet del ’99».

Per Luciano Gallino, sociologo e responsabile del Centro on line Storia e Cultura dell’Industria, questa auto-reclusione del management non è una novità: «Negli ultimi trent’anni è stata data più importanza alla capacità di gestire un bilancio che un’azienda. Si ritiene che il manager bravo è quello che sa generare buoni flussi di cassa, e così abbiamo assistito a dirigenti che passavano dal farmaceutico all’aeronautica, dalla grande distribuzione agli elettrodomestici. Situazione insostenibile, con aziende stile Enron che sulla carta avrebbero dovuto produrre energia, in realtà erano un conglomerato che di industriale non avevano più nulla. Ci si aspettava che da realtà simili emergesse una fonte straordinaria di ricchezza: tra il 2007 e il 2008 è scoppiato tutto. Alla base c’è un’inerzia culturale.

Facoltà di economia e business school, queste ultime emanazione diretta delle prime, continuano a sfornare principi, studi e teorie che sfidano la realtà. E che dalla realtà vengono regolarmente prese a schiaffi. Ora che la crisi si sta riverberando sulle casse statali, lo vediamo ancora meglio».