Dieci anni di headhunting internazionale, un ufficio aperto a Milano quando era ancora una scommessa, poi Madrid, e infine la decisione di sganciarsi dal gruppo per costruire qualcosa di proprio. Pietro Novelli racconta la nascita di Sparq, una società di talent acquisition e talent services che oggi conta una quarantina di persone, e la sua lettura – volutamente poco entusiastica – di che cosa l’intelligenza artificiale stia davvero facendo al mercato del lavoro.
Partiamo dall’inizio: come si arriva alla ricerca e selezione?
“Dopo il liceo ho fatto il percorso universitario in Inghilterra, business studies, e sono rientrato in un contesto bancario. Ho capito abbastanza in fretta che la carriera bancaria non era quella che mi stimolava di più. Nel luglio 2014 è arrivata l’opportunità di entrare in un gruppo molto più imprenditoriale, specializzato in headhunting su nicchie professionali. Stavano guardando Germania, Inghilterra e Stati Uniti, ma c’era un cliente italiano importante – Generali, che in quegli anni con Mario Greco stava inserendo a Milano molti profili di italiani espatriati – e si sono detti: prendiamo un ragazzo giovane italiano e vediamo come va questo mercato”.
Una scommessa anche personale.
“Sì, lasciavo uno stipendio da investment banking per un mondo dove la parte variabile è importante ma il fisso è ridotto. Sono partito da solo, poi ho costruito un team di italian speakers all’estero. Ho lavorato spalla a spalla con i colleghi inglesi, che sono la patria di questo mestiere: un’economia di servizi, tutte le società quotate, modelli operativi altamente efficaci ed efficienti. Il mestiere l’ho imparato da loro. Eravamo giovani, avevamo la prospettiva di rientrare in Italia con un bel progetto, e ci abbiamo messo parecchio impegno: abbiamo lavorato subito con grandi aziende, Generali, Luxottica”.
Poi l’ufficio di Milano.
“Gennaio 2017. Ci hanno detto: aprite a Milano, continuate questa crescita. Siamo arrivati a una cinquantina di collaboratori tra Milano e Madrid, erogando ricerca e selezione specialistica e consulenza tramite ingaggio di contractor: un modello molto anglosassone, consulenti indipendenti, un mercato del lavoro più flessibile e fluido. Per Madrid abbiamo replicato quello che era successo a noi: abbiamo assunto ragazzi spagnoli, li abbiamo portati a Milano a respirare cultura e processi aziendali, e poi abbiamo aperto”.
Perché uscire da un gruppo che funzionava?
“Il gruppo, entrato nel frattempo nell’orbita di un fondo, puntava soprattutto sul mercato americano, con un modello corporate e uno shared service center in Inghilterra che erogava legal, marketing, finance. Un modello che nei paesi di matrice anglosassone – Benelux, Olanda, Irlanda, Svizzera, Asia, America – funziona bene. Sul mercato latino, Italia e Spagna, era più un grattacapo: costi alti e livelli di servizio molto bassi, con la necessità di ingaggiare comunque studi e consulenti locali. E poi, già nel 2024, era sempre più evidente che con l’AI c’erano servizi nuovi da poter erogare, che però cozzavano con un gruppo che doveva standardizzare per aumentare la redditività”.
Come si è arrivati al buyout?
“Il confronto è stato molto corretto, il rapporto con il fondo è rimasto buono e mi è stata data l’opportunità di fare un’operazione. All’inizio pensavo di cedere il ramo d’azienda a un altro gruppo industriale, e abbiamo ricevuto diverse proposte. Poi ho capito che integrare una realtà con una cultura e processi molto definiti dentro un’altra era più rischioso di una strada apparentemente più complessa e faticosa: il management buyout. Ho trovato un gruppo di industriali che ha visto valore nell’iniziativa, abbiamo fatto una leva bancaria e ho reinvestito interamente l’equity che avevo. A dicembre 2025 è nata Sparq”.
Il nome?
“All’inizio lo avevamo trovato in modo casereccio, ma il brand era la cosa più importante: uscivamo da un marchio molto conosciuto. Ci siamo affidati a un’agenzia, che ha fatto colloqui con tutta la struttura e ci ha restituito l’immagine di una realtà altamente qualificata, con una conoscenza profonda dei nostri ambiti. Da lì ecco appunto il nostro nome”.
Che cosa vedete nelle aziende sull’IA?
“Vediamo, in maniera crescente, top management che impone soluzioni di IA un po’ per necessità e un po’ per aspettativa degli azionisti, nell’ottica di ridurre costi e forza lavoro. Gli impatti veri però li ottiene chi non fa ragionamenti semplicistici e guarda davvero come rimodulare i processi di lavoro. Fino a pochi mesi fa la lettura era “riduco l’FTE e inserisco gli agenti”, senza una roadmap. Oggi si comincia a capire che mettere agenti su determinati task ha costi più o meno rilevanti – i token, e anche il consumo di energia, che peserà sempre di più. Si inizierà a fare un confronto puntuale tra costo del lavoro e costo della tecnologia”.
E il vostro posizionamento?
“Accompagnare le organizzazioni partendo dai processi dei dipartimenti HR, che conosciamo bene come dominio, verso una modernizzazione che include l’implementazione di agenti e lo sviluppo delle competenze delle persone. Il punto è che in passato le organizzazioni ragionavano per job title: mi serve il contabile, o più recentemente il data scientist. Oggi si va verso la valorizzazione delle competenze, perché i ruoli cambieranno insieme ai processi, ma le competenze restano la cartina di tornasole su cui fare ragionamenti organizzativi. Vale anche per la pay transparency: se hai mappato le competenze e sai come avanzano e come vengono remunerate, affronti la normativa con serenità”.
I CV, con l’IA, sono diventati tutti perfetti.
“Sembrano tutti perfetti, sì, anche le esperienze più banali vengono valorizzate in modo molto efficace. Paradossalmente gioca a nostro favore: chi riesce a filtrare, andare in profondità e raccogliere referenze ha più valore nell’equazione tra domanda e offerta. Vedo anche una spinta molto più imprenditoriale tra i giovani: l’IA offre tante opportunità per trovare nicchie, strutturarsi, gestire in autonomia parte finanziaria e comunicazione. Il limite, in Italia, è normativo e fiscale: la partita IVA è stata abusata, ma esistono ambiti come l’IT dove serve davvero una competenza su un progetto di due anni, e il quadro andrebbe adeguato ai tempi”.
Gli obiettivi dei prossimi mesi?
“Dimostrare i fondamentali: in questo primo anno puntiamo a circa 15 milioni di fatturato con una redditività solida. Poi vogliamo aprirci a un percorso di aggregazione nel mondo HR italiano, allargando dal recruiting al supporto. Essere il player che aiuta le organizzazioni a cambiare il modo in cui gestiscono e valorizzano il talento: quella è la vera partita”.