Come risolvere le esigenze degli studi professionali

La crisi economica chiede oggi al mondo dell'impresa un rinnovamento dei modelli di business, dell'organizzazione dei processi e delle relazioni, nonché delle metodologie e degli strumenti dedicati al controllo della redditività. Queste sono sfide anche per gli studi professionali che aiutano le aziende nella gestione delle problematiche contabili, fiscali e giuridiche. «Se nella situazione di mercato pre-crisi la concorrenza rappresentava un fattore trascurabile e i bisogni dei clienti coincidevano con gli adempimenti - sostiene Giorgio Miurin, consulente in controllo di gestione, pianificazione strategica e commerciale, autore Ipsoa - oggi questi parametri sono profondamente mutati, con l'effetto di deprimere economicamente i risultati derivanti, in particolare, dalle attività di elaborazione dati». Come possono i professionisti reagire a questa situazione? «Anche per loro - risponde Miurin - oggi è vitale dotarsi di sistemi organizzativi di governo che permettano allo studio di svolgere la propria attività efficientemente con una struttura satura dal punto di vista economico e organizzativo. Ciò presuppone un processo di delega e di controllo che permetta al professionista di dedicare maggior tempo alle attività a maggior valore aggiunto disponendo, altresì, di sistemi di check-up sintetici che siano anche uno strumento di autogoverno della struttura stessa». Che cosa è necessario controllare in particolare? «La produttività media che uno studio dovrebbe raggiungere per auto-sostenersi - spiega Miurin - si attesta tra i 40 e i 45 euro/ora per il reparto contabilità e 70/80 per la consulenza. La “confidenza” con i clienti ha portato gli studi a cristallizzare i rapporti professionali all'interno di una “sfera” economica (forfait), il cui dimensionamento sfugge da una logica di prestazioni/valore aggiunto/remunerazione. Ciò comporta che gli studi hanno spesso abituato la clientela a non discutere il valore economico storicamente pattuito, ma ad aspettarsi all'interno di tale valore tutte le attività necessarie, previste o non. La conseguenza di tale situazione consiste nel far dipendere la rimuneratività delle prestazioni più dal “comportamento del cliente” che dalle politiche di tariffa. Gli effetti collaterali di un carente sistema di analisi e controllo interno possono comportare situazioni in cui clienti altamente “efficienti” paghino tariffe elevate mentre i clienti problematici tariffe contenute. Attribuire a ogni cliente un ammontare di risorse massime disponibili (tempo), valorizzate al costo pieno dello Studio, permette di monitorare costantemente la generazione dei margini economici di ogni singola attività svolta presso ogni singolo cliente intervenendo nelle componenti che lo caratterizzano, ovvero, risorsa assegnata, tempo assegnato e tariffa applicata. Ciò presuppone la definizione di un budget e l'adattamento coerente di un time report».
Già, ma una volta messo sotto controllo l'aspetto economico, come è possibile intervenire sull'organizzazione? «Le dispersioni economiche - conclude il consulente - sono conseguenza delle dispersioni di tempo derivanti dall'interpretazione delle modalità operative e/o del servizio/disponibilità nei confronti dei clienti oltre che dal mancato controllo dei carichi di lavoro del personale.

Altrettanto importante, quindi, è l'impostazione di un sistema di procedure operative interne che portino lo studio a un maggior livello di autocontrollo e di standardizzazione dei comportamenti sia all'interno sia nei confronti della clientela».