Rami danni: quali strategie per lo sviluppo?

Le assicurazioni hanno retto alla crisi. In una situazione di incertezza come quella attuale, la tenuta del settore è forse l’unico punto fermo. Perché i problemi, comunque, restano molti. A cominciare dal calo dei premi auto, che ha inciso in modo determinante sulla raccolta dell’intero settore danni. Come recuperare sul fronte della Rca? Come gestire la comunicazione con la clientela, per recuperare l’immagine non certo positiva del mondo assicurativo? E in che modo rinnovare le relazioni con gli agenti in tempo di plurimandato? A queste domande ha cercato di rispondere la tavola rotonda Il mercato danni retail nel 2010: quali leve commerciali e gestionali per sostenere lo sviluppo?, organizzata da Marcella Frati, director di Nmg, e coordinata da Angela Maria Scullica, direttore del Giornale delle Assicurazioni e di BancaFinanza, e dal giornalista Fausto Panzeri. Il dibattito ha visto la partecipazione di  Vincenzo Cervino, direttore dei rami elementari di Groupama, Salvatore Graci, direttore controllo gestione di Assimoco, Roberto Grasso, amministratore e direttore generale di Das, Roberto Martinolli, vice direttore generale di Genertel, Alessandro Voglino, condirettore generale di Ergo, Andrea Battista, amministratore delegato di Aviva Italia, Ruggero Frecchiami, vicedirettore generale di Axa, Marco Maraccani, direttore generale di Chartis Insurance, Renato Profili, direttore commerciale di Italiana Assicurazioni.

Domanda. Come sostenere la ripresa attesa per quest’anno?

Battista. In un momento di crisi sistemica come quello attuale, il concetto di andamento positivo o negativo si può definire solo in base a una serie di confronti, sia nel tempo, sia nello spazio. Negli anni Novanta, per esempio, il comparto auto aveva conosciuto una crisi forte: se ci confrontassimo con quel periodo potremmo concludere che, probabilmente, non stiamo andando peggio. Questo per quanto riguarda il confronto nel tempo. Confrontarsi nello spazio significa tuttavia misurarsi anche con altri mercati assicurativi e con altri settori. È fuor di dubbio che stiamo vivendo una crisi globale e, in questo contesto, ritengo che il settore assicurativo italiano abbia mostrato una capacità di resistenza per certi versi sorprendente. Se ci limitiamo a confrontare la diminuzione dei premi con l’andamento del Pil nel nostro Paese, possiamo rilevare che il nostro pur modesto bilancio resta comunque positivo. Per quanto riguarda gli economics, possiamo rilevare che nel 2008 il totale del comparto danni ha mostrato un segno positivo certamente contenuto, in quanto rappresenta un decimo di quello conseguito nell’anno precedente. Giova tuttavia ricordare che non vi sono in pratica settori che nel 2008 abbiano mostrato dinamiche positive. Ci pare che la lezione principale che possiamo ricavare da questa crisi è che l’attività assicurativa dei rami danni abbia indubbiamente un forte carattere di «resilienza», dovuto al fatto che l’attività assicurativa si conferma intrinsecamente solida e basata su principi validi nel medio-lungo periodo. Per quanto riguarda poi l’andamento degli utili, assai risicato, dobbiamo ricordare che, a prescindere dalla crisi, l’impatto diretto dei provvedimenti normativi ha generato un forte effetto negativo sui bilanci della Rc auto. Per quanto riguarda il punto di vista di Aviva, ritengo che una forte componente del nostro sviluppo potrà derivare dall’attività di bancassicurazione nel settore danni. In valore assoluto le cifre attualmente in gioco non sono ancora rilevanti, tuttavia appaiono significativi gli incrementi percentuali. Per il prossimo futuro vi saranno almeno tre grandi player nel settore bancassicurativo che saranno sistematicamente attivi nel comparto danni, sulla base di forti accordi di partnership. Stiamo parlando di un sesto circa della forza distributiva bancaria nazionale. Poiché i sistemi competitivi sovente si muovono per spinte di emulazione, credo che questa operatività si allargherà ulteriormente.

Profili. Il contesto di crisi ha inasprito la concorrenza imponendo alle compagnie di confrontarsi sia sul piano della proposizione del business (offerta, strategie distributive) sia sul miglioramento dell’efficienza operativa per contenere i costi e la competizione: oggi si gioca sulla distribuzione e sulla capacità di migliorare le capacità operative delle agenzie ma soprattutto attraverso la capacità di migliorare la relazione con il cliente. Un rapporto di cui l’agente resta il grande proprietario. La distanza tra compagnie e assicurati resta siderale. Cronica la difficoltà a toccare le corde sensibili dei clienti e l’incapacità delle compagnie di far loro percepire quali e quanti bisogni potrebbero essere soddisfatti per il tramite dell’assicurazione; questo resta il problema di fondo a prescindere da qualsiasi crisi o ciclo produttivo. Il fatto che il nostro Paese sia mentalmente lontano dall’area della sicurezza e dell’assicurazione è reso ben chiaro da mappe sociografiche come quella di Gfk Eurisko, che evidenzia come gli italiani siano posizionati nell’area del benessere post materiale e della qualità della vita. In questo quadro il cliente sarà sempre molto attento al value for money. Ma considerata la crescente complessità nella riduzione dei costi, diventa essenziale per tutti spostare l’asse competitivo dall’elemento prezzo (sempre più difficilmente comprimibile) al valore del servizio. Per questo in Italiana riteniamo che il fattore cardine per una impresa assicurativa sia la gestione e la cura della relazione con il cliente. Aspetti, questi, che hanno un fortissimo legame con la relazione umana che solo il canale agenziale riesce a offrire in tutte le sue forme.

Maraccani. Operiamo quasi esclusivamente tramite il canale dei broker. Sentiamo ogni tanto dire che in Italia esiste un numero eccessivo di broker, ma non concordiamo con questa affermazione. Basterebbe infatti osservare, a titolo di esempio, il mercato spagnolo e potremmo constatare che in quel Paese il numero dei broker operativi è molto superiore al nostro. Ma a differenza del nostro mercato, in Spagna così come in altre realtà i broker hanno perseguito la strada della specializzazione. È auspicabile che ciò avvenga presto anche nel nostro mercato, poiché l’assenza di specializzazione rappresenta una sorta di freno all’innovazione assicurativa e alla crescita anche dimensionale del mercato danni, oggi troppo caratterizzato dalle problematiche legate al ramo auto.

Grasso. Per quanto riguarda la tutela legale, siamo convinti che il mercato italiano sia di grande interesse per le compagnie specializzate in questo settore. In questo ramo infatti vi sono ottime potenzialità di crescita se si considera che il totale dei premi raccolti rappresenta meno dell’1% di quelli complessivi dei rami danni. Osservando l’andamento dei Paesi più evoluti dal punto di vista assicurativo, possiamo rilevare che, sul mercato retail, una famiglia su due sottoscrive una polizza di tutela legale. Tanto per intenderci meglio, possiamo constatare che la spesa pro capite in Italia è mediamente tra i 5 e i 6 euro contro i 30/40 della Germania.

Frecchiami. Ritengo che il momento che il settore assicurativo sta attraversando sia indubbiamente travagliato, ma possa implicare sviluppi per le imprese più attente. Il nostro settore infatti ha di fronte a sé un grande futuro proprio perché i cittadini stanno vivendo con inquietudine quella che viene chiamata l’era dell’incertezza. Un’era, tuttavia, che in realtà rappresenta un’opportunità straordinaria per gli assicuratori di esercitare in maniera forte la propria missione. Tuttavia bisognerà dare al proprio lavoro un’impostazione diversa da quella del passato. Il 2008 è stato un anno veramente «orribile», ma ho il fondato timore che il 2009 non sarà certo brillante. Mi sembra che il combined ratio dei rami danni nel 2008 sia peggiorato tra i 4 e i 5 punti e le semestrali dei più grandi gruppi stanno evidenziando un peggioramento ulteriore. Siamo quindi di fronte a un degrado della redditività delle imprese. Ciò rappresenta davvero un grande problema. Ma quali sono le cause? Sicuramente ve ne sono di natura contingente: la crisi ha colpito sotto diversi profili come quello della sinistralità e quello delle frodi, ma certamente ha dispiegato i suoi effetti negativi a causa della diminuzione del premio medio della Rc auto. Ma cosa significa tutto ciò? Significa che la leva competitiva più largamente utilizzata da noi assicuratori è stata quella del prezzo. Axa ritiene che per gli assicuratori ci saranno grandi opportunità se sapranno interpretare il proprio ruolo in maniera completa. Il nostro gruppo effettua  rilevazioni trimestrali per osservare il nostro posizionamento rispetto ai maggiori concorrenti in termini di notorietà, immagine e intenzioni del consumatore. Quello che ne emerge non è certamente una immagine di grande prestigio poiché fino a oggi anche i leader di mercato non vengono riconosciuti in base a una propria accentuata personalità. Forse perché abbiamo lasciato la competizione in mano esclusivamente agli agenti, molti dei quali hanno svolto questa funzione in maniera molto buona. Dovremmo invece applicare una nostra strategia che preveda una maggiore incisività sotto il profilo del servizio. Essere riconosciuti e apprezzati dai clienti non solo per quanto riguarda il prezzo. Il cliente infatti guarda esclusivamente la tariffa se non ha altro da scegliere; se fosse vero che siamo tutti uguali, sarebbe inevitabile che solo il prezzo esprima una vera leva concorrenziale. Continuiamo a parlare del cliente, ma il cliente non è uno, ce ne sono diverse tipologie ed è compito di noi assicuratori interpretarne le mutevoli necessità, gli autentici bisogni.

Martinolli. Il nostro punto di vista è certamente diverso da quello degli altri partecipanti al tavolo, proprio in virtù del nostro differente modello di business. Molti interventi oggi hanno descritto le modalità con cui operatori tradizionali cercano di essere più vicini ai clienti in maniera diversa dal passato: convengo che in un’organizzazione tradizionale il perno della vicinanza con il cliente sia rappresentato dall’agente, che è il titolare della comunicazione. Ma la verità è che Genertel è nata per essere ancora più vicina, ancora più veloce. E proprio questo nostro posizionamento ci ha permesso di generare negli anni una crescita molto sostenuta che tuttavia dal 2003 è diventata un po’ più difficoltosa. Genertel è nata negli anni del «grande freddo», cioè quelli in cui le compagnie tradizionali aumentavano le tariffe in maniera molto significativa. In quel periodo ha potuto sfruttare il vantaggio competitivo del prezzo per crescere in maniera esponenziale. Negli ultimi anni, con l’aumento della concorrenza, il tasso di crescita della compagnia è invece diminuito. Ma, pur in presenza di una crescita più rallentata e difficoltosa, abbiamo cercato di concentrarci su tutti gli altri elementi che concorrono a dare un risultato economico positivo alla società. In particolare ci siamo concentrati sulla cura della liquidazione dei danni, potenziando anche le nostre strutture antifrode per evitare i tentativi di ottenere risarcimenti non dovuti che nei periodi di crisi come questo tendono ad aumentare. Ci siamo quindi focalizzati sulla creazione dei prodotti, sulla riduzione dei costi e sull’ottimizzazione dei sistemi informativi. Con questo mix di interventi siamo riusciti a ottenere una piccola crescita anche nel 2008 e, per quanto riguarda il 2009, stiamo cercando di mantenere i volumi dei premi dell’anno precedente.

Graci. Nei rami danni operiamo sia con la rete tradizionale sia con il canale bancario, con il quale abbiamo sviluppato prodotti corporate ma anche prodotti retail. Le realtà bancarie con cui operiamo sono molto locali, con un forte legame con il territorio e la clientela. Per offrire un servizio completo utilizziamo anche gli intermediari in sinergia con il canale bancario. A seguito del regolamento 5 abbiamo strutturato la nostra rete di vendita facendo in modo che ci fossero delle strutture che coadiuvassero la rete bancaria sul territorio. Per quanto riguarda la redditività ritengo, e questo è più che un auspicio, che dal 2011 il ramo auto potrà ritornare alla redditività solo se il mercato saprà adeguare le tariffe su basi maggiormente tecniche; le compagnie dovranno inoltre rispondere alle esigenze del cliente non soltanto con la competitività dei prezzi scontati che come giustamente osservato penalizzano fortemente i conti economici.

Voglino. La situazione di Ergo nei rami danni è abbastanza particolare, perché la nostra compagnia (Ergo Assicurazioni) è stata sviluppata a completamento dell’offerta vita e quindi, soprattutto per quanto riguarda le modalità di vendita, è piuttosto originale rispetto al mercato. Operiamo sostanzialmente in tutti i rami danni, ma ci concentriamo principalmente sul retail in quanto non abbiamo al momento interesse a sviluppare il settore corporate. Ciò che ci distingue è sicuramente la modalità di vendita. In buona sostanza, in base alla nostra pianificazione «spingiamo» determinati prodotti cercando di abbinarli ad altre esigenze del cliente. Questo abbinamento si sostanzia nel concentrarsi sugli eventi della vita dei potenziali clienti che assumono una rilevanza tale da giustificare il bisogno di una garanzia assicurativa. Gli eventi tipici sono l’acquisto di una casa, dell’auto o la necessità di un finanziamento in generale. Abbiamo predisposto una vasta gamma di garanzie assicurative, prevalentemente vita ma anche danni, abbinati per esempio alla cessione del quinto: in questo settore abbiamo sviluppato un accordo con la compagnia Cf Assicurazioni. Siamo presenti con coperture assicurative legate al finanziamento per l’acquisto degli immobili, così come stiamo sviluppando accordi con il settore dell’auto nel quale offriamo una serie di garanzie che vengono offerte in occasione del finanziamento dell’auto. Partendo dalla considerazione che siamo di fronte a un mercato non certo caratterizzato da una forte domanda, cerchiamo di dare impulso alla nostra offerta nel settore danni. Per questo stiamo creando reti che si sviluppano e crescono con un concetto di pura vendita e non ci orientiamo quindi all’ipotesi di gestione di portafogli. Cerchiamo di creare venditori che pensino essenzialmente a rispondere ai bisogni dei clienti con l’offerta di nuovi prodotti e coperture e non alla gestione del portafoglio acquisito: ciò significa impostare un diverso sistema provvigionale che non privilegia in alcun modo l’incasso, in quanto le nostre reti non avranno nessuna gestione cartacea, permettendo così al venditore di concentrarsi sul rapporto con il cliente e di diventarne il punto di riferimento assicurativo, senza essere intralciato dalla gestione amministrativa.

Cervino. Il sistema assicurativo italiano, colpito dalla crisi dei mercati, dopo un 2008 di gravi perdite e un 2009 di ripresa dell’attività, deve ritrovare la propria capacità competitiva e di profittabilità complessiva, focalizzandosi sulla redditività tecnica e sull’efficienza operativa. Ritengo che oggi, per sostenere lo sviluppo nel mercato danni retail, sia indispensabile avere una visione chiara della strada che bisogna percorrere. Da questo punto di vista, le compagnie sono chiamate a investire per rinnovare l’offerta, migliorare i servizi, rispondere alle esigenze dei clienti, sviluppare le relazioni con i consumatori. In maggiore dettaglio, va semplificata e migliorata la piattaforma operativa, massimizzandone il grado di informatizzazione. Quindi occorre sviluppare il modello di selezione e di tariffazione dei rischi, per esempio attraverso la gestione e arricchimento innovativo delle basi informative sulla clientela. Si deve poi intervenire sul modello di offerta, con soluzioni focalizzate sui bisogni assicurativi, e sulla gestione dei sinistri, per recuperare efficienza e incrementare le prestazioni. Infine, dal punto di vista distributivo, occorre favorire l’efficienza delle azioni della rete di vendita, per aumentare il focus commerciale e rafforzare il ruolo consulenziale verso il cliente.

D. Abbiamo esaminato i temi connessi allo sviluppo, al sistema distributivo e alle innovazioni di processo di prodotto, sarebbe ora interessante conoscere la vostra opinione relativamente all’andamento dei costi gestionali e all’importanza che per la vostra impresa riveste la comunicazione.

Battista. I costi di gestione, in un periodo di crisi, rappresentano un aspetto che non si può evitare di trattare, al di là del ruolo che ciascuno di noi ricopre e di quanto si creda veramente a questo tema. Infatti, sappiamo che certe spese sono inevitabilmente fisse. Quando le cose vanno bene generalmente si aumentano i costi e si fanno investimenti. I periodi di crisi invece stimolano le strategie di riduzione strutturale dei costi, ma il profilo di queste strategie piace ovviamente meno anche perché in genere ci si focalizza su una prospettiva di breve periodo. In quest’ottica, per esempio, si comunica meno. Ridurre i costi variabili sembra certamente facile se si guarda all’effetto immediato, ma in alcuni casi presenta una serie di payoff fastidiosi e dannosi per l’azienda stessa. Per quanto riguarda l’efficienza e l’automazione del settore, non mi pare di dire nulla di sorprendente se affermo che esistono ampi margini di miglioramento. Un altro fattore con il quale bisogna confrontarsi è quello della eterogeneità delle operazioni che ci troviamo a gestire. Mi pare semplicistico pensare che esistano sistemi validi per tutte le stagioni, grandi investimenti informatici che ci possono portare verso un paradiso di soluzioni efficienti che eliminino gli sprechi. Diciamo la verità: sono buoni propositi, però quando torniamo alla realtà di tutti i giorni dobbiamo fare i conti davvero con complessità molto articolate e difficoltà strutturali non banali. Un’ulteriore difficoltà deriva dal fatto che operiamo nel lungo periodo e, per esempio, abbiamo tutti nei nostri portafogli qualche sinistro di 20 anni fa, altri che sono vivi da un decennio e un numero notevole che hanno una vita di svariati anni. Dobbiamo quindi ricordare che qualsiasi elemento di cambiamento volto a migliorare l’efficienza gestionale va inevitabilmente a scontrarsi con queste peculiarità del settore. Quindi va bene certamente investire nell’efficienza, ma dobbiamo comprendere che alcuni costi vanno comunque accettati e gestiti, soprattutto se sono relativi a investimenti volti al calibrato creare valore. In generale ritengo che, invece di parlare genericamente di tagli, sia più corretto riferirsi a un attento controllo dei costi esistenti, un’attività che stiamo cercando di svolgere nella nostra azienda.

Frecchiami. La prima osservazione che mi sento di fare in questi momenti di crisi è che si dovrebbe mantenere i nervi saldi e distinguere tra cosa occorre tagliare e cosa invece mantenere per assicurarsi la prosperità nel medio e lungo periodo. Una strategia che, purtroppo, normalmente non viene attuata. Ritengo, per esempio, che la comunicazione debba essere considerata un investimento che dovrebbe portare dividendi nei termini di comportamento dei clienti. Ritengo anch’io che un buon servizio abbia i suoi costi e ha come corollario il fatto di rendere compatibile la strategia di differenziazione che non deve essere trasferita in maniera troppo pesante sui prezzi. Cosa intendo con questa differenziazione? Voglio dire che troppo spesso parliamo di qualità di servizi in maniera troppo generica. In realtà diciamo che tutto quello che rientra nell’esperienza cliente è servizio, ma non tutto ha lo stesso valore. Ripeto: prima bisogna comprendere cosa vuole realmente il cliente e cosa davvero fa la differenza e quindi ancora una volta dobbiamo avere un estremo rigore nella ricerca di ciò che è critico per il cliente, ciò che modifica la sua soddisfazione e la modifica in una misura tale da generare un cambiamento di comportamento. Il tema della comunicazione è molto sentito a livello mondiale da Axa perché fa parte della nostra filosofia. Ovvero la volontà di comunicare in maniera efficace la propria diversità. Quando diciamo che gran parte della comunicazione che viene effettuata in Italia nel settore assicurativo è scarsamente efficace, intendiamo asserire che vi è una estrema difficoltà a evidenziare la propria diversità e pertanto di rendere credibile il proprio messaggio. Uno degli impegni che ci siamo assunti è quello di effettuare della comunicazione soltanto se abbiamo qualcosa da dire. In questa ottica abbiamo lanciato la nostra carta degli impegni perché ritenevamo corretto inviare questo messaggio. Ritengo tutto ciò fondamentale, perché una comunicazione generica e non focalizzata su autentiche differenze potrebbe avere addirittura ritorni negativi.

Maraccani. Non vorrei apparire controcorrente, ma mi pare che oggi siamo in una situazione in cui si comunica male e forse anche troppo. Ed è pertanto difficile dare un valore alla propria comunicazione, anche perché i destinatari oggi sono bombardati da una serie di messaggi privi di sostanza. Al punto che paradossalmente potrebbe rivelarsi positivo comunicare meno. Tuttavia, mi rendo conto che il tema è molto delicato: per queste ragioni preferirei parlare del problema dei costi gestionali. Noi crediamo che la redditività sia perseguibile attraverso l’innovazione, un’innovazione che deve orientarsi prevalentemente nell’area dei prodotti e dei processi. Mi pare che oggi sul mercato vengano ancora offerte polizze sostanzialmente invariate nell’ultimo decennio. Una forte innovazione nell’ambito dei prodotti deve essere anche accompagnata da innovazioni di processo e di sistemi. Con le attuali tecnologie riteniamo sia possibile fare molta strada in questa direzione e il nostro gruppo sta portando avanti alcuni esperimenti a livello mondiale.

Grasso. Per una compagnia specializzata come Das, la comunicazione è una delle componenti fondamentali per lo sviluppo. Una comunicazione che noi intendiamo concentrare prevalentemente nei confronti dei nostri intermediari per creare una maggior consapevolezza del valore della tutela legale che ancora oggi in Italia purtroppo non ha raggiunto la giusta notorietà. Tanto per fare un esempio, negli ultimi mesi abbiamo prodotto più di 60 mila nuovi contratti, ma ne abbiamo persi 30 mila di quelli esistenti. Perché? Perché non c’è completa consapevolezza delle garanzie delle quali può godere il cliente. Garanzie che nascono spesso abbinate alla Rc auto e si estinguono quando cessa questa polizza. Tutto ciò avviene perché il cliente non conosce pienamente l’utilità del prodotto che acquista e il valore che questa garanzia riveste per la tutela dei propri diritti in caso di inconvenienti legati alla circolazione stradale. Noi, soprattutto negli ultimi anni, stiamo investendo nella comunicazione e anche nel 2010 continueremo su questa strada per diffondere la cultura della tutela legale tra gli intermediari e sul mercato. Continueremo a investire affinché gli intermediari siano agevolati nell’attività di promozione della tutela legale; inaugureremo anche un’attività di comunicazione sul cliente finale.

Martinolli. Genertel è nata nel 1994 pensando a una compagnia diversa, a come avremmo voluto che fosse per noi stessi, per i nostri parenti e per i nostri amici. All’inizio è stato abbastanza facile perché Genertel era un’assoluta novità, a distanza di 15 anni constatiamo che il consumatore è diventato molto più esigente e consapevole. Anche i concetti di soddisfazione del cliente e di vicinanza sono cambiati molto rispetto al passato: abbiamo cercato di interpretarli dialogando in modo innovativo anche su web con i nostri clienti coinvolgendoli e chiedendo loro consigli e desideri in merito a nuovi prodotti o servizi da sviluppare. Gran parte delle nostre polizze e dei criteri di tariffazione sono nati sulla base dei suggerimenti degli assicurati ai quali chiediamo periodicamente un feedback con appositi questionari. Così come chiediamo ai nostri clienti di esprimere il proprio livello di soddisfazione ogni qualvolta paghiamo un sinistro, osserviamo attentamente i blog per avere il polso costante della situazione. Per quanto riguarda le uscite, dobbiamo ricordare che l’80% di queste sono rappresentate dai sinistri che per loro natura dipendono prevalentemente da dinamiche esogene. Per quanto riguarda i costi amministrativi, alcune voci sono caratteristiche del nostro modello di business (poste, di telefono, reti di dati e via dicendo) che essendo esterne sono di difficile contenimento; altre voci sono più pericolose da tagliare che da mantenere soprattutto nei momenti di crisi (controllo  gestionale, antifrode, promozione e  sviluppo del business) in quanto sono la chiave del futuro della compagnia. Per questo motivo, le leve sono poche e legate soprattutto all’efficientamento dei processi gestionali.

Profili. Gli studi più recenti in tema di psicologia dei comportamenti hanno evidenziato quanto l’irrazionalità e l’emotività siano fondamentali anche negli acquisti di tipo economico. Perciò la comunicazione assicurativa dovrebbe perseguire l’obiettivo ambizioso di far sì che l’assicurazione venga «amata» o quanto meno rispettata soprattutto in funzione del ruolo anche sociale che è chiamata ad assolvere. È semplice pensare che, quando una persona sottoscrive un mutuo, lo consideri connesso al possesso della casa tanto desiderata, meno immediata appare invece l’idea per cui l’acquisto di una polizza porti all’acquisizione di un pezzo di vita migliore o di sicurezze  che prima non si avevano. Per ispirare questo processo mentale nella clientela, è determinante la comunicazione veicolata dalla rete agenziale; per questo, nel nostro percorso formativo, viene dedicato ampio spazio ai temi della comunicazione. Sono tante le occasioni di confronto fra compagnia e agenti su questi aspetti. Per esempio, ogni anno viene organizzato un forum fra agenti e compagnia sulla psicologia del cliente con relatori di fama internazionale come il professor Fabris o il professor Alberoni, per citarne solo alcuni. La nostra strategia è orientata anche a comunicare direttamente con i clienti finali, non solo attraverso l’investimento pubblicitario ma anche tramite eventi nei quali invitiamo gli agenti a portare i loro migliori clienti per avere la possibilità di incontrare direttamente i vertici della compagnia. Più in generale, stiamo lavorando su tre macro direttrici: creare una cultura operativa incentrata sul cliente; avere con il cliente un approccio di tipo consulenziale; agevolare la comprensione dei temi assicurativi. Per questo, abbiamo modificato la struttura organizzativa dell’azienda creando una «unità di mercato» che focalizza la propria attenzione sui confronti dell’assicurato. Così, mentre le strutture tecniche hanno una visione più incentrata sui prodotti e la struttura commerciale è più orientata verso la rete distributiva, esiste in azienda una terza funzione che rappresenta il cliente. Abbiamo creato un software chiamato Modello di sviluppo commerciale per aiutare gli agenti a orientarsi meglio nella gestione con la clientela e a pianificare le azioni dell’impresa agenziale e del proprio team. Abbiamo investito in un piano di formazione per gli agenti e i loro collaboratori, attualmente con 40 corsi, dei quali 25 sono manageriali e per i quali prevediamo un impegno medio di dieci giornate l’anno per agente. Questo piano formativo è interamente a carico della compagnia.

Voglino. Nell’esperienza che stiamo sperimentando in Ergo sia il tema dei costi, sia quello della comunicazione hanno numerosi punti in comune. Il nostro obiettivo è quello di cambiare radicalmente il modello distributivo poiché riteniamo che sia più facile effettuare questa «rivoluzione» piuttosto che intervenire sul mercato con canali distributivi stabili. In effetti stiamo riducendo i livelli della catena distributiva con l’obiettivo di ridurre i costi. Un obiettivo che ci dovrebbe portare a una riduzione di circa il 20% a fronte di doverosi investimenti sul territorio: per esempio il recruitment, la formazione dei venditori e il marketing svolto a livello di città sono aspetti essenziali di questa nostra strategia. Così come il coordinamento operativo di queste nostre strutture sul territorio e il meccanismo remunerativo dei venditori che nel passato era lasciato agli intermediari in appalto. Questa impostazione si confronta anche con altri intermediari, perché noi continuiamo ad avere un modello tradizionale agenziale. Noi abbiamo adottato un meccanismo retributivo particolare, facendo sì che i venditori da noi reclutati sul campo non gestiscano un loro portafoglio, per esempio affidato, ma si concentrino costantemente sui processi di vendita. Questo nostro modello è già operativo e prevede l’inserimento di diverse centinaia di venditori con l’obiettivo  di arrivare, nell’arco di un triennio, a un abbattimento dei costi tra il 20% e il 30%. Per quanto riguarda invece le attività di comunicazione, abbiamo dato vita a diverse iniziative delle quali mi piace ricordare soprattutto quelle dei social network, dei blog, dei newsgroup, e via dicendo: abbiamo creato in azienda un centro di competenza e di responsabilità specificamente dedicato a questi temi e riteniamo che questo sia un meccanismo innovativo ed efficiente per fare comunicazione. I nostri venditori stanno utilizzando questi sistemi in maniera molto accentuata. Tra l’altro noi stessi, per questo tipo di rete, abbiamo creato un social network interno che è particolarmente attivo.

Graci. Negli ultimi anni il mercato assicurativo si è mosso maggiormente nel settore della comunicazione. Ci sono stati decenni in cui la politica di comunicazione delle imprese è stata pigra e comunque ben poco proiettata all’esterno, forse anche perché c’era una scarsa competizione tra le imprese, e nel ramo auto le tariffe erano stabilite sostanzialmente dal governo. Qualcosa si sta muovendo, ma ritengo che molto debba essere ancora fatto. Il punto fondamentale è quello di smuovere la cultura dei clienti, ma anche la mentalità dei nostri intermediari. Indubbiamente qualcosa viene fatto, ma mi paiono ancora gocce che stanno producendo ancora troppo poco.

Cervino. Sul fronte della gestione, le tecnologie e l’ottimizzazione dei modelli operativi possono garantire il recupero di efficienza e produttività, con un impatto positivo sulla semplificazione dei processi e sulla riduzione dei costi amministrativi, che si riflettono in una riduzione dei caricamenti utilizzati ai fini del processo di determinazione della tariffa. Per quanto riguarda invece la comunicazione, lo sforzo principale va rivolto alla trasparenza verso la clientela. Infatti, lo scarso interesse finora mostrato per le coperture assicurative è spiegabile anche attraverso una offerta di polizze non rispondenti alle reali esigenze del cliente, con contratti poco comprensibili e con una comunicazione non trasparente. Il cliente non ragiona in termini di contratto, ma di problematiche trasversali, per esempio come proteggere la salute della propria famiglia.

Occorre quindi perseguire prima di tutto la semplicità, proponendo prodotti facili da utilizzare e da gestire. L’obiettivo da raggiungere è la massima trasparenza e chiarezza, allo scopo di dialogare con la clientela in modo continuo, aperto e attento alle specifiche esigenze.