Private equity: le prospettive del mercato italiano

Un importante fattore di sviluppo e di cambiamento per il tessuto economico e industriale italiano. Stiamo parlando dei fondi di private equity che, con quote di maggioranza o di minoranza, entrano nelle aziende per accompagnarle, con mezzi finanziari e progetti industriali, affiancandosi all’imprenditore o al manager, nell’internazionalizzazione, nella crescita dimensionale e nel delicato ricambio generazionale.

Dopo la crisi e il venir meno della febbre dei buy out e delle Ipo, con a volte l’utilizzo esagerato della leva finanziaria, il settore del private equity sta tornando a un approccio più industriale e meno finanziario, cercando di superare le resistenze di una cultura imprenditoriale italiana fatta di piccole imprese familiari poco aperte all’ingresso del capitale di rischio e di nuovi soci.

Del resto, il nostro mercato ha un’incidenza molto bassa sul Pil rispetto agli altri Paesi europei e agli Stati Uniti e nel 2009 si è ridotto a 2,6 miliardi di euro, contro i 5,4 del 2008 con oltre cinque miliardi di liquidità nelle casse dei fondi non ancora investita.

La selezione e specializzazione dei fondi per settori e aree geografiche, la riduzione nei prossimi anni dei finanziamenti bancari, la necessità di migliaia di piccole imprese con imprenditori settantenni di assicurare il passaggio generazionale, l’obbligo per le aziende italiane di diventare più grandi e andare sempre più alla conquista dei mercati esteri, aprono però grandi spazi al private equity. Che ha tutte le carte in regola per saperli occupare.

L’importante è capire le esigenze delle Pmi italiane e andare a cercare i piccoli campioni dell’eccellenza del «made in Italy» sui quali puntare.

Se ne è discusso nel corso di una tavola rotonda dal titolo Private equity e sviluppo: le prospettive del mercato italiano, organizzata con BancaFinanza da Stefano Caselli, full professor of banking ad finance, Department of finance, Ms in finance e Cems-Mim Academic director dell’Università Bocconi di Milano. All’incontro, coordinato da Angela Maria Scullica, direttore di BancaFinanza e del Giornale delle Assicurazioni, e da Achille Perego, caposervizio economia di Qn, e moderato da Stefano Caselli, hanno partecipato Fabio Sattin, presidente di Private Equity Partners sgr, Eugenio Morpurgo, amministratore delegato di Fineurop Soditic, Michele Russo, presidente di Opera sgr, Marco Canale, direttore generale di Mps Venture sgr, Andrea Montanino, dirigente generale ministero dell’Economia e delle Finanze-Dipartimento del Tesoro, e Luca Giordano, responsabile interventi nel capitale di impresa di Bnl-gruppo Bnp Paribas.

Quale è oggi lo stato dell’arte del private equity in Italia, anche alla luce della crisi?
Sattin. Un errore che si fa spesso è quello di dare giudizi sul private equity e di parlare delle sue prospettive senza definire con precisione di che cosa si tratti. Per private equity si intendono in Europa (negli Usa la situazione è diversa) tutte le operazioni di investimento in capitale di rischio in società non quotate di qualsiasi categoria e dimensione. Detto questo, ci sono tre sotto segmenti principali: l’early stage o venture capital, cioè investimenti in società che non esistono, molto piccole o del comparto hi tech, che nel 2009 hanno rappresentato in Europa il 69,1% delle operazioni; l’expansion financing o development capital, dove l’investitore si affianca all’imprenditore o al management con una quota normalmente di minoranza per supportare il processo di sviluppo della società, che sommati a turnaround e replacement fanno il 20,5% delle operazioni; i buy out, che a numero rappresentano solo il 10,4% del mercato, ma che a valore sono oltre il 55% delle risorse investite. Nelle operazioni di buy out normalmente l’operatore di private equity acquisisce il 100% di una società e nel 92% dei casi utilizza la tecnica della leva finanziaria. Tenuto conto di questi tre segmenti, è un po’ difficile parlare globalmente di private equity, soprattutto in Italia, dove è più diffuso l’expansion financing. Del resto la prima legge sui fondi chiusi vietava agli operatori di acquisire più del 30% di una società e quindi il Dna degli operatori italiani è stato sempre significativamente diverso rispetto a quello tipico di altri Paesi perché sono nati con la cultura del private equity di minoranza. Ereditate dai paesi di cultura anglosassone sono poi iniziate anche da noi le operazioni di leverage buy out.
Giordano. La struttura del mercato di private equity in Italia si caratterizza per una prevalenza delle operazioni di expansion, dovuta alle peculiarità del nostro sistema produttivo. Anche se le dinamiche di questi ultimi anni hanno avvicinato il nostro sistema a quello dell’Europa, pur rimanendo l’incidenza sul Pil inferiore agli altri paesi del continente. A livello globale e in prospettiva, sarà minore l’importanza delle operazioni di leverage e dei buy out; probabilmente ci saranno meno capitali disponibili sul mercato del private equity e quindi meno deal e di dimensioni meno grandi. Inoltre, i fondi di private equity, soprattutto quelli con una visione internazionale, cercheranno di diversificare l’attività verso i mercati emergenti: Brasile, Cina e India.
Montanino. A mio parere bisogna guardare non solo al lato dell’offerta, ma anche a quello della domanda, perché dare una lettura positiva o negativa non dipende solo dagli operatori di private equity, ma anche da quale mercato si trovano di fronte. La mia sensazione è che le aziende italiane, soprattutto quelle medio-piccole, non siano pienamente disponibili ad aprirsi al capitale di rischio e agli operatori di private equity. Credo che l’azienda italiana, in generale, consideri quasi indifferentemente finanziarsi a debito tramite il canale bancario o rafforzarsi con il capitale di rischio. E questo è un errore perché si tratta di due cose molto diverse. Ciò rende difficile il lavoro degli operatori di private equity nel segmento delle Pmi. Dovremmo allora riflettere su come creare un bacino più ampio di aziende potenzialmente interessate. E in questo senso credo che debba essere fatto uno sforzo anche da parte degli operatori, acquisendo la capacità di presentarsi correttamente all’azienda e di entrare in sintonia con l’imprenditore. L’impresa italiana è per larga maggioranza familiare, guidata da imprenditori con lunghe storie all’interno dell’azienda e legati affettivamente ai risultati ottenuti con una vita di lavoro. E quando arriva il fondo di private equity rischia di scompaginare queste dinamiche.
Canale. Un’operazione di private equity è qualcosa di sostanzialmente diverso dal finanziamento bancario, comportando come conseguenza dell’apporto di risorse una potenziale futura contendibilità dell’assetto di controllo dell’impresa. Ciò perché il fondo è un socio temporaneo. Quindi il ricorso a questo strumento implica un orientamento verso la mobilità degli assetti proprietari, a prescindere dal tipo di investimento realizzato. Se un’operazione di buy out genera per definizione il cambiamento dell’assetto di controllo, anche con operazioni di early stage o di development capital, quando il fondo dovrà disinvestire si porrà lo stesso problema. Nelle operazioni di minoranza l’azionista di maggioranza potrebbe anche riacquistare la partecipazione detenuta dal fondo, ma un’operazione di private equity non può essere strutturata prevedendo unicamente che il fondo esca rivendendo al socio di maggioranza, perché così diventerebbe un’operazione creditizia. Quando si parla di private equity si fa poi spesso riferimento alla necessità di rafforzamento della struttura finanziaria dell’impresa. Mi sembra che questo concetto vada interpretato in senso dinamico, piuttosto che come soluzione a problemi di fragilità esistenti. L’obiettivo del fondo di private equity è quello di sostenere piani di sviluppo, non di migliorare di per sé la capitalizzazione dell’azienda. Senza un progetto di sviluppo le risorse investite dal fondo non avrebbero una remunerazione adeguata.
Russo. Nei recenti dibattiti e prese di posizione sul private equity si è cercato e auspicato il suo sviluppo come se questo coincidesse con fare il bene del Paese e delle sue aziende. Il private equity è costituito da operatori il cui obiettivo è il guadagno e quindi lo sviluppo del private equity non è, di per sé, un valore. Noi esistiamo solo se ci sono investitori che ci affidano del denaro: se non diamo loro un ritorno non ci finanzieranno più. Ciò non impedisce però di fare il bene di un’azienda, di una collettività o di un territorio. Il profitto non deriva necessariamente da comportamenti socialmente irresponsabili. Sono convinto che le aziende non si salvano tagliando i costi, ma solo con lo sviluppo e l’internazionalizzazione.

È necessario quindi che ci sia un cambiamento professionale dell’operatore di private equity modellato sulla realtà italiana? Morpurgo. Sono convinto che il mercato italiano offrirà grandissime opportunità di sviluppo nei prossimi tre anni se il private equity saprà rispondere proprio a queste esigenze: sottocapitalizzazione delle Pmi, bisogno di internazionalizzazione, soluzione dei passaggi generazionali. Tra l’altro l’Italia, al di là di alcuni comparti nel campo delle energie alternative, presenta multipli valutativi abbastanza moderati. A differenza di altri Paesi non ci sono attualmente bolle nel settore internet e It, né in quello manifatturiero tradizionale (quali per esempio macchinari e componentistica) e neppure sui brand. Vorrei aggiungere che siamo passati dalla fase della febbre da buy out puramente finanziario, scoppiata dal 2005 fino a metà del 2008, a un private equity maggiormente inteso come capitale di sviluppo. E anche quando si tratta di buy out con utilizzo della leva finanziaria, il fondo si muove con una filosofia di development capital. Si chiede cioè con maggiore attenzione quali saranno in dettaglio i programmi futuri dell’azienda, come si comporterà il management, che cosa c’è da acquisire. Si assiste inoltre a una segmentazione del private equity, tipica dei mercati maturi. Vi è infatti una crescente differenziazione dei fondi che spesso si specializzano in aree geografiche (per esempio Italia-Cina o Italia-Stati Uniti), oppure in specifici settori (retail, consumer goods oppure It). Sempre di più le aziende hanno bisogno di un fondo non in un’ottica puramente finanziaria, ma come strumento per sviluppare il business e la presenza sui mercati internazionali, oppure contribuire a risolvere un problema di passaggio generazionale. Un imprenditore ricorre al private equity solo se può contribuire efficacemente al suo upside e ad accelerare e migliorare i piani aziendali. E cerca chi lo può aiutare a trovare nuovi filoni, a favorire un nuovo impulso manageriale o semplicemente attuare le idee che già ci sono. In questo senso il messaggio comincia a essere recepito sia dai fondi, sia dalle aziende, e per questo sono assai ottimista per il futuro . Del resto, le opportunità di collaborazione tra private equity e aziende sono molto numerose, soprattutto in un mercato ita
Montanino. Il private equity alla fine, come tante altre attività, è fatto dalle persone. Probabilmente serve un approccio più industriale e meno finanziario, più orientato a sostenere il percorso di crescita dell’imprenditore. Servono persone in grado di andare a visitare il capannone, i macchinari disponibili e capire le potenzialità di crescita, che sappia supportare l’imprenditore anche nei processi di riorganizzazione aziendale.
Giordano. Il private equity, dopo la bolla in cui la finanza e la leva erano gli aspetti essenziali, deve tornare alle origini, alla centralità dei progetti industriali. In questo momento il nostro sistema imprenditoriale, finanziario e di politica industriale è più consapevole del fatto che sia necessario un passo diverso, un cambio di strategia. La crisi finanziaria ha iniziato a diffondere una cultura diversa nel mercato. Da un lato la necessità di una maggiore patrimonializzazione delle aziende, ma anche la consapevolezza che il sistema è troppo bancario-centrico e che occorre sviluppare gli altri mercati dei capitali per poter competere a livello internazionale; dall’altro la necessità per le nostre aziende di compiere un salto dimensionale, realizzando operazioni di aggregazione. In questo contesto ritengo che anche la politica industriale sarà molto importante con uno Stato che non potrà essere più erogatore diretto di risorse, ma svolgere un ruolo di catalizzatore di iniziative private per lo sviluppo del sistema Paese.

Ci sono tre temi che meriterebbero un confronto. Il primo è l’estero, un driver per la creazione di valore del fondo di private equity. Il secondo è la successione, il 50% delle piccole imprese si stima debba cambiare proprietario nei prossimi anni. Il terzo tema riguarda le aziende sotto i 10 milioni di ricavi e quindi l’aspetto dimensionale. Quale è il vostro punto di vista?
Sattin. I ritorni nel private equity sono la combinazione di tre elementi: l’aumento di valore dell’azienda, l’arbitraggio sui multipli di entrata e di uscita e la leva finanziaria. Tutti noi operatori misuriamo quanto ritorno deriva da ognuno di questi elementi. Nel periodo 1998-2000 si puntava molto sull’arbitraggio. Poi sono venuti gli anni della leva. Oggi si agisce di più sulla crescita e sull’aumento della redditività sapendo però che comprare il 100% di un’azienda o rilevare una quota di minoranza sono due cose molto diverse. L’obiettivo finale resta però sempre quello di realizzare un capital gain. Oggi, la parola d’ordine della media impresa è crescere e internazionalizzarsi e noi come settore non possiamo presentarci come motore e agenti dell’internazionalizzazione se non siamo noi per primi ad andare nei paesi emergenti. Come Private Equity Partners abbiamo quindi aperto uffici al servizio delle nostre partecipate in Russia, Cina, Polonia, India e Brasile. Riguardo al tema degli skills: la maggior parte degli operatori di private equity proviene dall’investment banking o da società di consulenza strategica. Il resto è formato da un mix di avvocati, professionisti e anche uomini dell’industria. Ma la domanda vera è: il private equity è il proprietario o il gestore dell’azienda? Qual è il ruolo che dobbiamo svolgere? Io non ho dubbi: il private equity deve essere un azionista intelligente, affidabile, partecipe e molto coinvolto nelle decisioni strategiche, ma non deve in alcun modo sostituirsi alla gestione. Quello che veramente conta è avere le persone migliori, imprenditore o manager che sia, avere una grande sensibilità, correttezza di comportamenti e onestà intellettuale essendo socialmente responsabili. Vengo infine al tema degli assetti. In Europa ci sono un milione e mezzo di società a rischio chiusura per mancanza del ricambio generazionale. In questo contesto, il private equity diventa uno degli strumenti più importanti in quanto non impone il suo manager, ma il miglior manager e perché vuole aumentare il valore del suo investimento.
Montanino. La forza dell’Italia sono le sue aziende esportatrici. È necessario concentrarci su queste, anche per il private equity, ma tenendo presente questo ragionamento: siamo tutti d’accordo nel dire che l’obiettivo finale del private equity è ottenere adeguati ritorni per gli investitori. Detto questo, farei però una provocazione: esistono modi diversi per raggiungere questo stesso obiettivo? Direi di sì: si può avere un ritorno privato sul capitale investito e al contempo generare esternalità positive per l’economia nel suo complesso. Credo che se si riuscisse a orientare gli operatori del private equity verso operazioni che generano ampie esternalità sarebbe una buona cosa. Certo, dipende molto dal tipo di investitore. Faccio un esempio: Se prendiamo un investitore istituzionale come una grande banca nazionale, questa persegue due interessi: primo, avere un ritorno sul capitale investito, secondo, far crescere l’azienda, renderla finanziariamente più solida attraverso l’ingresso nel capitale del fondo di private equity, più forte sui mercati internazionali e in definitiva un soggetto che chiederà in futuro più credito al sistema bancario e con un minore grado di rischiosità. Questo è il tipico esempio di esternalità, di cui si può appropriare anche l’investitore. Una battuta finale sul tema della dimensione d’azienda. È evidente che imprese cosi piccole non hanno grandi chances sui mercati internazionali. Uno dei compiti del private equity è trasformarle in medi campioni nazionali, che possano competere sui mercati esteri. Il Fondo italiano di investimento è nato proprio per questo.
Canale. Una delle chiavi di volta del successo delle operazioni di private equity è affermare il principio della distinzione tra la proprietà e la gestione dell’impresa, diffondendo criteri meritocratici. La mancanza di chiarezza in questa distinzione è causa, infatti, di molti ostacoli all’ingresso di investitori professionali e alla realizzazione di strategie di sviluppo coerenti sui mercati internazionali. Il fondo di private equity è un azionista che deve avere un coinvolgimento esercitando il suo ruolo di socio attivo, partecipando alle decisioni strategiche rilevanti. In passato, spesso decisioni importanti venivano prese con l’intuito dell’imprenditore. Oggi, in un mercato sempre più complesso e globale, le scelte vanno assunte non in base al mero intuito, ma dopo processi decisionali razionali, approfondite analisi di scenario, valutazioni del ritorno del capitale investito. Per tale via risultano anche facilitati i processi di passaggio generazionale. Va tuttavia osservato che tra le cause di insuccesso di alcune operazioni di private equity ci sono state anche la confusione di ruoli e l’eccessiva ingerenza. Se il fondo non ha una competenza specialistica e si intromette nella gestione operativa corrente può anche creare scompensi nell’azienda. E anche se c’è la competenza, non si può dimenticare che la gestione aziendale implica una costante presenza che deve essere demandata al management. Vorrei sottolineare anche l’importanza per l’investitore di saper valutare le persone su cui si investe e non solo i numeri scritti sul piano. Solo in questo modo l’investitore fa bene il proprio mestiere, producendo ritorni legati a progetti industriali e non ad alchimie finanziarie. Quanto alle imprese di ridotta dimensione, proprio la difficoltà di separare patrimonio personale e aziendale e di introdurre criteri di gestione manageriale ha ostacolato il coinvolgimento di investitori professionali. Russo. In passato in Italia si è spesso voluto scimmiottare il private equity inglese, tedesco o americano. Io credo si debbano ribaltare i termini della questione e guardare come è fatta l’Italia, il suo tessuto imprenditoriale, e chiederci quindi in che modo il private equity può avere un ruolo importante e significativo anche da noi. La stragrande maggioranza degli imprenditori che incontro ha compiuto 75 anni, non ha un figlio a cui passare il timone dell’azienda, subisce la competizione straniera, non parla inglese e non ha capitali a sufficienza. In queste situazioni il private equity può sicuramente avere un ruolo e anche utile. Pensiamo poi alle migliaia di piccole imprese, 77.000 con ricavi tra 10 e 50 milioni (il 40% in più che in Germania e più del doppio che nel Regno Unito o Francia) in un Paese dove le imprese oltre i 50 milioni di ricavi sono solo 11.000 e oltre 250 milioni solo 1.400. Il private equity deve prendere atto di quanto sia diverso il tessuto italiano da quello europeo. E per capirlo non possiamo restare nei nostri uffici, in cravatta e abiti gessati aspettando che ci vengano sottoposti dossier per buy-out, ma andare in provincia a cercare le aziende che rappresentano spesso delle eccellenze straordinarie, ma che hanno bisogno di aiuto. Il passo successivo è mettere in azienda le persone giuste con i comportamenti giusti. Per noi di Opera significa avere una dozzina di manager, con rapporti forti e consolidati negli anni, che ci dicono se è giusto entrare nel capitale di una società e, una volta decisa l’operazione, rappresentano per noi l’imprenditore. Con loro lavoriamo sull’espansione internazionale, sull’acquisizione e aggregazione di concorrenti in difficoltà, consapevoli che nessuna ristrutturazione organizzativa o finanziaria sia sufficiente da sola per il rilancio nel lungo termine. Recentemente abbiamo rivenduto alla famiglia la maggioranza della B&B Italia dopo un profondo lavoro interno. Oggi B&B è un’azienda con 30 punti vendita in Cina, un nuovo sistema informativo, una nuova linea di prodotti impensabile prima e un nuovo metodo di lavoro. Morpurgo. L’alleanza tra un fondo e un’azienda consiste fondamentalmente in un patto a termine che dura da tre a cinque-sei anni. L’aspetto importante è identificare tre-quattro temi chiave per la crescita della top line e scegliere il private equity più adatto per realizzarli. Se voglio fare per esempio acquisizioni in Cina è meglio che mi rivolga a un soggetto che abbia l’ufficio in loco. Per un’espansione sul mercato francese può essere utile un fondo paneuropeo con forte rappresentanza francofona. E se il mio progetto riguarda il retail devo affidarmi a fondi specializzati in questo settore. Per aziende con problemi di successione il fondo adatto è quello che può attingere a risorse manageriali di esperienza e promuovere operazioni di buy-ins. Per le aziende sotto i 10 milioni di euro di ricavi il problema c’è. Ci sono pochissimi fondi che scendono al di sotto di questa soglia dimensionale e non è un caso che anche il venture capital “istituzionale” in Italia sia da anni poco attivo come volumi di investimento. Giordano. Tutti i tre aspetti sono rilevanti per il sistema Italia. Bnl - gruppo Bnpp vuole essere, sempre più, il partner finanziario di riferimento per le aziende anche in questi aspetti indicati: dai processi di internazionalizzazione ai passaggi generazionali che interessano un numero rilevanti di imprese e che rappresentano un momento delicato nella continuità aziendale, ai processi di crescita dimensionale (per linee interne ed esterne). Tutte e tre queste tematiche potranno offrire opportunità al mercato del private equity, soprattutto se le operazioni non saranno finalizzate alla «finanza per la finanza» ma sempre più a progetti industriali.

Come vede il futuro del private equity in Italia e che cosa pensa del tema delle regole e degli incentivi? In tutti i mercati sviluppati, sono infatti presenti incentivi strutturali per il capitale di rischio. Da noi non ci sono mai stati.
Sattin. Ben vengano gli incentivi ma solo se temporalmente limitati, intelligentemente strutturati e correttamente declinati nella pratica. E in tempi come questi, dove le risorse pubbliche scarseggiano, credo che gli strumenti che mettano assieme capitale privato e pubblico possano essere molto utili e opportuni. In particolare, i fondi di investimento a capitale misto saranno a mio avviso uno strumento di fondamentale importanza in Italia e in Europa per contribuire alla soluzione dei problemi di managerialità, internazionalizzazione e ricambio generazionale.
Canale. Non c’è dubbio che sia importante creare un ambiente favorevole a chi opera nel capitale di rischio. Ciò è preferibile rispetto a interventi di supplenza o eccessivi condizionamenti all’operatività. Durante la crisi il private equity è stato spesso messo all’indice anche se poi per trovare soluzioni per il rilancio della crescita si guarda anche a questo settore. Pensando al futuro, direi che andrebbe valorizzato l’aspetto positivo dell’esperienza italiana. Ovvero l’esistenza accanto ai buy out di una consolidata esperienza nella gestione degli investimenti di minoranza che ha portato a sviluppare realtà aziendali molto valide, che talvolta si sono quotate e in gran parte dei casi hanno ottenuto risultati importanti. Credo sia altresì importante sottolineare l’esigenza di rafforzare il rapporto dei fondi di private equity con gli imprenditori che hanno progetti di sviluppo meritevoli.
Russo. Per un private equity sano esiste un enorme spazio di crescita. Bisogna essere però consapevoli che questo settore evolve e che non è più il tempo della massa generalista. Anche noi italiani abbiamo fatto talvolta l’errore all’inizio di essere tutti generalisti e di rincorrere i grandi buy out esteri che in Italia non ci sono. Ben venga quindi la pluralità di soggetti. C’è spazio per tutti. Quanto al tema degli incentivi all’industria, penso sia argomento di politica industriale che lascio ad altri. Per gli operatori come noi più che la ricerca dell’incentivo o il risparmio fiscale è determinante la chiarezza normativa a tutti i livelli. Un esempio: alla fine dello scorso anno abbiamo comprato l’azienda di un anziano imprenditore malato e senza figli e abbiamo portato in azienda come nuovo presidente un manager di grandissima esperienza internazionale, che ha anche investito a titolo personale insieme a noi qualche centinaio di migliaia di euro. Ebbene, per il suo ingresso ha dovuto aspettare oltre due mesi il timbro della camera di commercio per la trasformazione della ragione sociale da società a responsabilità limitata a società per azioni, che bloccava l’aumento di capitale. Questi sono i lacci e lacciuoli del sistema Italia. Non è un caso che il motivo per cui gli stranieri non investono in Italia non sia la mancanza di aziende o prodotti di eccellenza, ma il fatto che non ci capiscono. Ci dicono: «Siete un Paese complicato».
Morpurgo. Con una strategia selettiva e imprenditoriale, il private equity può ripartire alla grande, e per questo sono ottimista almeno per i prossimi tre anni, sia per quanto riguarda il numero, sia per il volume complessivo delle operazioni. E i segnali di questi ultimi sei mesi sono incoraggianti. Certo gli incentivi aiuterebbero, ma con la situazione di bilancio attuale del nostro Paese non credo sia il caso di farsi illusioni. E d’altronde non ci sono nemmeno agevolazioni per le quotazioni in Borsa. Per concludere valuto molto positivamente l’ingresso del Fondo italiano di investimento nell’«arena» nazionale del private equity e penso che potrà essere un utile stimolo per lo sviluppo del mercato, soprattutto quello delle Pmi.
Giordano. Il private equity sta vivendo un momento di discontinuità post crisi sia in Italia, sia nel mondo. Come accennato in precedenza, ci saranno minori disponibilità di capitali, operazioni più piccole, più industriali e meno finanziarie. Anche la struttura delle Fee si è completamente modificata: le fee di management serviranno per coprire i costi di gestione, mentre la remunerazione arriverà dalla parte del carried interest. Quanto agli incentivi, possono essere un aspetto importante per il sistema italiano se, come avviene in altri paesi europei, saranno finalizzati non a sostenere il mercato ma soprattutto a favorire la realizzazione di determinate tipologie di investimento: internazionalizzazione, tecnologia, R&S, aggregazioni societarie.

In prospettiva vedo un contesto favorevole per il mercato del private equity, ma soprattutto una cultura diversa rispetto a quella di qualche anno fa, con più consapevolezza sull’esigenza di una crescita dimensionale e di una maggiore patrimonializzazione. E anche il miglior quadro economico italiano e internazionale potrà dare un contributo allo sviluppo futuro del private equity.