Ecco perché per Alitalia la svolta "low cost" può essere un miraggio

Lo studente Erasmus. È lui l'ispiratore del nuovo modello che sta cercando di disegnare l'ad Cramer Ball per Alitalia, anche se diciamolo subito non potrà mai essere una low cost. Lo studente Erasmus viaggia in Europa. È in bolletta e quindi cerca di spendere meno possibile, senza però rinunciare a muoversi. Ha poco bagaglio. Si programma con anticipo. Rinuncia al panino o se lo porta da casa. Non gl'importa salire in aereo per ultimo, attendere in aeroporto senza comodità. Lo studente Erasmus ha fatto la fortuna delle compagnie low cost, che rispondono alla sua domanda.

Oggi Alitalia vuole recuperarlo, strappandolo alla concorrenza. Un impegno non da poco: si tratta di vendergli a un prezzo competitivo a prova di low cost il posto «nudo e crudo»: il solo trasporto, la commodity del volo aereo. Ma senza rinunciare a ospitare sullo stesso velivolo il frequent flyer, il passeggero di business abituato a viaggiare con comodità, e tantomeno a quel viaggiatore che dall'hub di Roma proseguirà per le destinazioni intercontinentali, quelle redditizie, sulle quali s'incardina l'altra parte del piano industriale.

Come si fa? Segmentando l'offerta tariffaria, e passando dai cinque prezzi di oggi (riferiti a una diversa gamma di trattamenti, servizi, rimborsi) a tre, senza scontentare nessuno. È una scommessa insidiosa e difficile e riguarda solo il breve e medio raggio (Italia ed Europa). Gli obbiettivi economici non vengono rivelati, ma quelli di sostanza, sì: la compagnia vuole lavorare con meno costi, più produttività e più passeggeri. Tutt'altro che facile.

Ma è scorretto dire che Alitalia voglia trasformarsi in low cost. Il modello è un sistema «ibrido», semplificato. Nel mondo del trasporto aereo esiste un assioma: low cost si nasce, non si diventa. Solo partendo dall'origine, cultura aziendale, costi e processi possono rispondere a un criterio di risparmio esasperato, il cui esempio più evidente è quello di Ryanair. Alcune compagnie tradizionali hanno provato a figliare delle low cost. Qualche anno fa ci ha provato, negli Stati Uniti, Delta, ma il braccio a basso costo, che si chiamava Song, è durato meno di due anni. In Europa le grandi controllano compagnie più economiche Air France, Klm, Lufthansa, Iberia possiedono rispettivamente Hop!, Transavia, Eurowings, Vueling ma chiamarle low cost è una forzatura, così come Easyjet, l'altra grande compagnia a tariffe basse, non è del tutto paragonabile a Ryanair.

L'esempio del sedile non reclinabile degli allestimenti Ryanair è efficace. Costa meno alla produzione. La sua posizione non deve essere controllata, non ha la busta sul retro così la pulizia è più rapida. Non ha necessità di manutenzione, non c'è il rischio che si rompa. Un sedile inceppato deve restare vuoto, è un passeggero in meno che va riprotetto e indennizzato. Il cartoncino con le norme di sicurezza è applicato allo schienale di fronte, plastificato così dura di più. I risparmi sono impercettibili, ma rappresentano una cultura aziendale, un esempio per i dipendenti.

Ecco, questa esasperazione non può essere adottata da una compagnia che è nata «diversa». Tuttavia vari costi possono essere allineati. Per esempio stando a tabelle affidabili - a parità di ore volate, un primo ufficiale di Ryanair guadagna 4.200 euro al mese, quello Alitalia 6.600, un comandante 6.300 contro 10mila.

Il modello ibrido di Ball dovrà passare anche da un confronto di questo tipo, certamente difficile. Infine, però, un quesito: se, come da molti dato ormai per scontato, l'ad sta per essere sostituito, il successore accetterà di applicare un piano non suo? Oppure ne farà, immediatamente, un altro?