La nuova organizzazione del procurement

Anche nel credito, come nell’industria e nel commercio, la direzione acquisti sta assumendo una valenza strategica, a causa della crisi finanziaria ed economica, ma anche per spinte interne verso una maggiore efficienza dei processi e di un rafforzato presidio dei costi. C’è una diversa impostazione dei rapporti con i fornitori? Quali sono i nuovi strumenti di selezione? Come si costruisce il vendor rating? Come assicurare trasparenza e correttezza in tutte le fasi del processo di vendita? E il green-procurement è solo una moda? Alla tavola rotonda organizzata da BancaFinanza dal titolo Banche: la nuova organizzazione della direzione approvvigionamenti e i rapporti con i fornitori, moderata da Angela Maria Scullica, direttore di BancaFinanza e del Giornale delle Assicurazioni, e dal giornalista Luciano Fumagalli, hanno partecipato: Raffaella Mastrofilippo, responsabile del servizio acquisti informatici di Intesa Sanpaolo; Massimo Debidda, vicedirettore della direzione organizzazione di Bpm; Anna Matacena, responsabile procurement office UniCredit Italia; Ettore Minnella, responsabile staff presidio e andamento costi area costi e logistica di Mps; Massimiliano Magi Spinetti, vicepresidente di Abc; Enrico Camerinelli, senior analyst Emea di Aité; Giuseppe Lalli, group purchaising director del Gruppo Mediolanum; Alessandro Cecconello, responsabile settore acquisti di Banca Mediolanum; Paolo Chiaverini, amministratore delegato di i-Faber.

Domanda. Negli ultimi due-tre anni le direzioni approvvigionamenti sono molto cambiate per funzioni e per  l’inserimento di figure che provengono dal mondo dell’industria. Ci sono ancora aree critiche nel procurement bancario? Ci sono nuovi approcci al mondo dei fornitori?

Camerinelli. Come analista, mi sembra di notare  che le banche - a cominciare, ovviamente, dalle realtà più grandi - si stanno organizzando anche a livello globale come vere e proprie aziende commerciali. Non si tratta di un processo compiuto, il procurement nelle istituzioni finanziarie è ancora indietro rispetto al corporate, ma indica un trend abbastanza definito.  Il problema centrale è come spostare la funzione acquisti da centro di costo a centro di valore. Nell’industria lo si fa in due modi: analizzando l’impatto della funzione acquisti sul working capital (capitale circolante) e con una stretta collaborazione con i clienti interni. Attività che difficilmente si possono trasferire in un istituto di credito, dove manca una misurazione equivalente del capitale circolante  e non ci sono strumenti standard che misurino le esigenze delle diverse unità, per cui poi è problematico armonizzarle o stabilire una priorità. Nel corporate il miglioramento è avvenuto attraverso la condivisione, lo scambio continuo di best practice, anche attraverso i social network, ormai diventati «piattaforme» di discussione e di informazione. Quale sarà l’evoluzione del procurement negli istituti di credito? Se il finance replica quello che è già accaduto nel corporate, allora ci sarà una grande discussione sull’outsourcing, una analisi su che cosa conviene tenere all’interno delle aziende e cosa invece  dare all’esterno, per acquisire efficienza e abbattere i costi. Il che implica un alto grado di conoscenza dei processi operativi, una condivisione degli obiettivi e degli strumenti con le altre strutture aziendali e  una conoscenza dei bisogni dei clienti interni, per cui è indispensabile misurare la costumer satisfaction. Utile sarebbe anche discutere e valutare (e magari importare) esperienze di sourcing  dei fornitori e delle aziende clienti della banca, e sensibilizzare su questo tema chi si interfaccia con il mondo commerciale e industriale

Magi Spinetti. Il consorzio Abc è nato in ambito associativo; dopo la fase di avvio si è sviluppato in modo autonomo, e adesso fanno parte del consorzio banche, assicurazioni e Banco Posta - Poste Italiane. Le attività del consorzio non si sovrappongono mai a quelle delle organizzazioni che, nelle singole realtà aziendali, si occupano di sourcing e procurement. Come i consorzi agrari aiutano i propri consorziati a sviluppare le loro attività senza fare il mestiere dell’agricoltore, così noi non svolgiamo le attività allocate nelle aree acquisti delle aziende: creiamo, invece, le condizioni per svolgere al meglio questo compito agendo dove la cooperazione crea valore. Per quanto riguarda più strettamente il tema della tavola rotonda, è sotto gli occhi di tutti che la funzione approvvigionamenti ha acquisito centralità all’interno delle aziende. La funzione cresce per rilevanza e importanza nella struttura aziendale, e non credo che dipenda esclusivamente dalla crescente attenzione sulla gestione dei costi imposta da condizioni di mercato sempre più severe. A mio parere,  è stato più importante il cambiamento dei processi di produzione dei beni e servizi che abbiamo potuto osservare in tutti i settori produttivi. Faccio l’esempio dell’automotive: fino a qualche tempo fa la catena produttiva era in gran parte allocata all’interno della singola industria, dai laminati alla componentistica; oggi si compra all’esterno gran parte delle componenti e in fabbrica si assemblano. Lo stesso sta avvenendo, con le peculiarità tipiche del mondo dei servizi, nelle aziende del terziario che concentrando l’attenzione sul core business tendono a “esternalizzare” il resto. Quindi, se la produzione si basa su componenti acquisite dall’esterno, la qualità del prodotto o servizio finale dipende strettamente dalla qualità di quello che viene acquistato. Così il sourcing e il procurement diventano strategici, perché vanno a impattare anche sulla competitività dell’azienda e non solo sui costi. Inoltre anche la complessità delle grandi organizzazione finanziarie - nata da rilevanti processi di merger & acquisition -  impone la razionalizzazione del comparto acquisti. I rapporti con i fornitori stanno uscendo dalla logica della compressione massima dei costi, spostandosi, in alcuni casi, verso la partnership. In questo campo c’è ancora molto da fare, molto da comprendere anche sul lato dell’offerta ed è essenziale che tutti i soggetti coinvolti siano disposti a collaborare.

Chiaverini. Nel settore dei servizi, e in particolare nel mondo bancario, la funzione acquisti si è evoluta nel passato con una minore dinamicità rispetto al settore manifatturiero, in particolar modo per il diverso peso dei costi sul fatturato: nel mondo bancario le non Hr-related expenses,  cioè i costi aziendali non legati alle risorse umane, pesano per il 30-35% sul fatturato, mentre nel manifatturiero arrivano fino all’80%. La recente crisi economica ha portato a una nuova centralità della funzione acquisti nel mondo finance, e ha generato, da un lato maggiori aspettative - o meglio pressioni - in termini di capacità di riduzione delle spese, dall’altro occasioni di grande visibilità e opportunità di crescita nell’ambito della realtà aziendale: oggi, infatti, si parla della funzione acquisti come perno dell’intero processo «source to pay»,ed è sempre più frequente trovare figure aziendali provenienti dall’industria o da funzioni interne come marketing o hr, inserite direttamente negli acquisti per migliorarne le performance. La funzione inoltre è più centrale rispetto al passato: sempre più spesso il cpo riporta in linea diretta al ceo e non più al coo, cfo o alle hr: è percepito come responsabile di un «ente di valore», che promuove progetti e iniziative all’interno dell’azienda, e non solo come responsabile di «ente di costo».

Per quanto riguarda gli strumenti a disposizione della funzione acquisti, vi sono aree in cui è possibile prevedere un rapido recupero del mondo finance: per esempio nell’industria esistono aziende  con prassi e consolidati strumenti di monitoraggio evoluto  dei fornitori (supplier risk management) che possono essere rapidamente studiati, adattati e adottati.

Anche nella gestione del «rapporto con i fornitori» è possibile immaginare uno scenario di rapido miglioramento di processi e di strumenti. A oggi sono ancora rari gli strumenti predittivi che ci possano aiutare a conoscere il mondo della fornitura a 360°, non solo basandosi sul bilancio aziendale, ma integrandosi con risk management tools, di business continuity o con procedure interne che ci diano una conoscenza reale del fornitore e del suo sviluppo a 3/5 anni.

Anche la collaborazione tra aziende del settore finance può generare nuove idee: a livello internazionale, nel mondo bancario-assicurativo, ogni Paese conserva prassi diverse e non esistono né studi di benchmark, né tanto meno un sufficiente livello di standardizzazione, di strumenti e di processi. È assente, o quasi, un sistema di monitoraggio che tenga sotto costante controllo protesti, sistemi e tempi di pagamento. Stiamo pensando a un sistema di monitoraggio - sviluppato in Italia a livello di sistema - che sia in grado di superare la singola realtà aziendale, in modo da attivare una comunità con modalità web.2.0 e che inneschi un meccanismo di informazioni incrociate.

D. Ma quali sono le politiche degli istituti di credito nei confronti delle aziende che procurano beni e servizi?

Lalli.  La svolta in Mediolanum è avvenuta dieci anni fa. Io sono arrivato nel gruppo nel 1989 dopo una  esperienza ventennale in Procter&Gamble, ma mi sono occupato di acquisti con intensità solo dal 2000. Abbiamo subito eliminato concetti obsoleti del procurement, ragionamenti del tipo «faccio tutto io poi arrivi tu per la formalizzazione del contratto»,  oppure «per favore, adesso negoziami il prezzo».  La funzione è stata  centralizzata: l’ufficio acquisti compera tutto quello che c’è da comperare (dai sistemi informatici ai distributori automatici, dalla gestione dell’asilo all’outsourcing tutto), deve contribuire  all’ottimizzazione del rapporto cost/income del gruppo, che nel tempo si è evoluto: la crisi ci ha fatto capire che noi dovevamo dare un contributo maggiore. A me fanno riferimento tre settori: acquisti, servizi generali e una funzione responsabile dei progetti di risparmio per tutto il gruppo. Il che significa far risiedere in quella funzione la possibilità invasiva di altre aree per identificare zone di risparmio, che quando coinvolgono più strutture diventano  affari complicati. È necessaria ovviamente la legittimazione da parte dei vertici aziendali e la volontà di farla valere in qualsiasi istanza, in qualsiasi situazione. Abbiamo applicato conoscenze  e prassi collaudate nel tempo (la multinazionale fa scuola) e che ci hanno portato a un approccio con il fornitore strutturato e riconosciuto, non da Porta Portese… Ogni volta che si identifica la necessità di un bene o di un servizio all’interno di una struttura, è il momento in cui il procurement deve essere coinvolto: un rappresentante dell’ufficio e l’utente, insieme, in un rapporto binominale, scandagliano il mondo dei fornitori e contattano  possibili committenti a monte, prima ancora di sapere se il progetto si realizzerà, e individuano un percorso che permetta l’ottimizzazione dei costi. Che non vuol dire solo prezzo. Noi ci aspettiamo che i fornitori ci propongano il meglio del mercato, il costo è rilevante ma non è tutto, è una componente del valore globale. Il vendor rating è composto da una serie di parametri suggeriti dall’utente, e quando arriviamo al momento della gara, tra i fornitori saranno più valori a decidere: la qualità, il servizio, i costi globali, non solo il prezzo. C’è un punto fondamentale: il cliente ha sempre l’ownership? Quando l’obiettivo è contribuire alla riduzione dei costi generali del gruppo, io dico di no. Se l’ufficio acquisti e il cliente interno si mettono d’accordo su un progetto per cui prevedono di spendere 100, e poi invece spendono  80, il 20 che resta non lo trattiene il cliente nel suo budget, ma va messo a disposizione di tutto il gruppo. Così si contribuisce al contenimento globale dei costi.

Mastrofilippo. Negli ultimi 24-36 mesi nel settore acquisti sono cambiate le persone e quindi è anche diverso il modo in cui ci poniamo all’interno delle nostre organizzazioni. Non esistevano tavoli  di confronto con i colleghi delle altre banche e c’era minore integrazione con le strutture all’interno dell’azienda,  il responsabile del procurement  era tipicamente nel suo ufficio, aveva i fornitori alla porta che aspettavano due ore prima di entrare. Oggi il mondo è cambiato, ci scambiamo opinioni, discutiamo anche con quelli che possono venire considerati nostri competitor, perché abbiamo una serie di interessi comuni. Io penso che  gli acquisti debbano costituire un network, una rete, capace però di coinvolgere i competitor. I fornitori hanno percepito che le cose sono radicalmente mutate e anche loro devono rinnovarsi. Un tema importante è come giudicare l’attività degli acquisti. Misurare le nostre performance  sul saving che riusciamo a realizzare è un modo per non vedere il valore che creiamo. Valore che invece va misurato anche sulla base dei ritorni che gli utenti interni hanno dal nostro operato. Noi stiamo lavorando su alcuni driver:  semplificazione, innovazione (che vuol dire anche trovare nuove forme di stare sul mercato: gare light, tempi più stretti...), supporto al business, e  ascolto, che significa feedback continuo dei nostri clienti, mettersi in vetrina, confrontarsi con i livelli di servizio. Il feedback implica discussioni e anche critiche che ci aiutano a crescere. Certo, poi, ci sono i paletti dei budget. Ma la nostra è una unità di servizio: siamo consulenti non solo buyer, operiamo trasversalmente in ogni ambito della banca. La problematica del saving, del ritorno dei risparmi alla struttura «virtuosa» o il loro rientro nel budget globale, ha una sua rilevanza. Ma io ritengo che il punto discriminante sia un altro: il supporto che riusciamo a fornire ai  clienti interni, la capacità di gestire al meglio le loro possibilità di spesa. Il che significa lavorare insieme, fin dall’inizio. Una volta la logica era sequenziale: prima i servizi informatici operavano con la scelta del fornitore e dopo gli acquisti con il compito di  trovare le migliori condizioni. Ora, invece,  scandagliamo il mercato insieme all’It,  insieme  individuiamo il fornitore, analizzando la qualità dei prodotti, valutiamo la flessibilità del fornitore, l’elasticità  nella stesura del contratto, i vincoli. È questo lavoro comune, con l’It e con gli altri settori, che porta valore.

Debidda. Nel 2008 abbiamo iniziato un percorso di focalizzazione della struttura acquisti all’interno della nostra azienda volto a qualificare più puntualmente il ruolo del buyer come responsabile dell’intero ciclo di vita del processo di acquisizione di beni e servizi. In questo senso abbiamo ampliato la collaborazione con i-Faber, che ci ha consentito di introdurre una nuova piattaforma di gestione del processo, a partire dalla richiesta di acquisto fino ad arrivare al contratto, con un workflow approvativo in grado di «documentare» dettagliatamente tutta la storia delle negoziazioni. Unitamente alla mappatura e alla gestione del processo abbiamo implementato un sistema di prequalifica e vendor management che permette di verificare la qualità dei nostri fornitori. Nel contesto attuale, in virtù degli evidenti cambiamenti di mercato in corso, uno degli argomenti al centro delle strutture acquisti è il rapporto con i fornitori. Questo rapporto oggi deve basarsi su due fasi fino a ora considerate di secondaria rilevanza:

• la prima prevede una costante, puntuale e chiara definizione dei capitolati tecnici alla base dei successivi momenti negoziali. Molto spesso alcune attività vengono indicate come scontate o implicite, è necessario invece che entrino a far parte del patrimonio di conoscenza del buyer e dei potenziali fornitori;

• la seconda è la consapevolezza che il contratto è, per entrambe le parti,  momento negoziale e che necessita, pertanto, di attenzioni «preliminari» che  in precedenza si verificavano solo al termine della negoziazione. A titolo esemplificativo: è indubbio che se acquistare al miglior prezzo è nel mandato assegnato, è altrettanto indiscutibile che, specialmente in questo momento economico, sia indispensabile non far correre rischi di natura contrattuale alle nostre aziende. Quanto appena descritto rappresenta  i  due driver fondamentali  che devono essere al centro del nostro agire. E implicano in primo luogo un’azione strutturata del centro acquisti così da permettere un intervento del buyer sin dalle prime fasi istruttorie di definizione dei bisogni. In seconda battuta una revisione del ruolo del buyer che deve farsi carico di assumere una veste nuova, più organizzativa, più attenta alle dinamiche del mercato e a quello che i fornitori, oggi, possono offrire. Infine, ritornando a quanto esposto in precedenza, ritengo sia necessario utilizzare la piattaforma di vendor management e, precisamente, lo strumento di vendor rating sui fornitori; questo permette un’analisi attenta e consapevole del mercato. Un’analisi che ci induce a focalizzare la nostra attenzione sulle persone e su quanto lo sviluppo delle professionalità potrà contribuire al raggiungimento dei nostri obiettivi.

Cecconello. Il fornitore è un valore per l’azienda: avere un rapporto commerciale significa anche investire, credere  in quell’impresa e  nel suo sviluppo. Quindi è importante valutare i rischi aziendali prima di scegliere un venditore perché i suoi eventuali problemi potrebbero ripercuotersi negativamente anche sulla banca.

Matacena. In UniCredit gli approvvigionamenti stanno assumendo un ruolo sempre più «invasivo». Stiamo ampliando il numero delle categorie merceologiche gestite centralmente per conto delle nostre legal entity, includendo il real estate, il marketing, le sponsorizzazioni (categoria per la quale la leva strategica sottostante non è soltanto il prezzo ma soprattutto il governo dell’intero processo), e il mondo legal, categoria nuova in assoluto all’interno del procurement. Un altro primario obiettivo corrente è quello di  rafforzare la nostra centralità all’interno del nostro gruppo attraverso la definizione di un unico processo/regolamento di gruppo ben definito e standardizzato.  Il nuovo verbo del valore del procurement office si fonda essenzialmente sul rafforzamento di tre cardini fondamentali: a) il saving, attraverso parametri di misurazione oggettivi e standardizzati tra le categorie merceologiche; b) people management, ossia il cambiamento culturale del ruolo dei buyer, maggiore attenzione al loro percorso di crescita umano e professionale attraverso attività formative personalizzate; vale la pena segnalare che una società esterna a UniCredit, misura, annualmente,  con strumenti blind e per ciascuna area/divisione - attraverso parametri oggettivi - la soddisfazione delle proprie risorse utile a consolidare i punti di forza e a strutturare action plan per le aree di debolezza; c) customer satisfaction utile a rafforzare la centralità dei clienti interni, attraverso attività maggiormente invasive e volte a migliorare i livelli di servizio nei confronti degli utenti interni che, ogni anno, esprimono un feedback attraverso metodi blind, oggettivi e misurabili. Tutti gli obiettivi sopraccitati sono stati conseguiti in un contesto di riorganizzazione del procurement che ha portato alla diminuzione delle risorse e all’ingresso di nuovi colleghi con esperienze di acquisti maturate in primarie aziende italiane e internazionali.

Minnella. In Mps è stata attuata una profonda revisione del modello di servizio sullo spend management. Abbiamo ridisegnato integralmente il nostro processo, adesso articolato in quattro aree: 1) sourcing, l’acquisto in senso stretto; 2) valutazione fornitori; 3) contract management proattivo, ancora in fase di rollout; 4) spend analysis, analisi della spesa, merceologica e non contabile. Per quanto riguarda la valutazione dei fornitori, siamo partiti da una platea di migliaia di aziende e siamo arrivati a una piramide di eccellenza, costituita da circa 500 imprese, selezionate attraverso una serie di parametri con step diversi, dalla prequalifica fino alla certificazione. Il sistema di qualifica non è la semplice repository ma valuta informazioni complesse che analizza a 360 gradi le performance del fornitore, con due elementi di novità: la reciprocità finanziaria e la sostenibilità, intesa come asset Csr del fornitore. Noi abbiamo deciso di dare un peso al fatto che il fornitore sia cliente dei nostri istituti di credito e che nella gestione del suo business sia attento alla sostenibilità sociale e ambientale. Con tutti questi criteri abbiamo costruito un sistema evoluto di vendor rating.

D. Significa che, a parità di condizioni, scegliete l’offerta di chi è vostro cliente?

Minnella. Per noi il fornitore è un valore da misurare e in questo contesto si inserisce la valutazione della relazione commerciale e finanziaria. Noi riteniamo che avere un rapporto duraturo con la Banca sia un elemento da prendere in considerazione, perché testimonia anche un rapporto di fiducia e di conoscenze. Ripeto: il fornitore è un valore per l’azienda, non un limone da spremere, e credo che sia nostro dovere misurare l’apporto che il fornitore può dare all’azienda. Comunque, la reciprocità è solo uno dei parametri di valutazione e viene adeguatamente considerata all’interno del paniere di criteri di valutazione.

Mastrofilippo. Un concetto deve essere assolutamente chiaro: i rapporti con i fornitori devono essere fondati sulla massima trasparenza, che non è solo un obbligo previsto dai codici etici e dalla normativa, ma è la base stessa del nostro operare; nel nostro lavoro sono fondamentali la correttezza e la trasparenza. 

Lalli. Parliamoci chiaro, se l’imperativo  di passare da 100 a 80 diventa una cultura aziendale e un obiettivo condiviso universalmente, il successo è garantito. Da una parte ci impegniamo a predicare correttezza, trasparenza, protezione del fornitore corrente (un asset), dall’altra a volte siamo chiamati a far fronte a nepotismi e/o favoritismi. È chiaro da che parte dobbiamo stare. Un esempio: mi chiama un top manager, dice: «conosco il titolare di una azienda fornitrice, sentilo un po’: ha promesso di fare investimenti in banca». E noi abbiamo fatto l’errore: abbiamo aiutato quell’azienda a entrare a un livello complessivo che «ritenevamo» migliore, poi non solo nel tempo il titolare non ha fatto investimenti con Mediolanum, ma, in più, ci ha anche reso un servizio peggiore. Con questa esperienza abbiamo potuto dire ai nostri vertici che dobbiamo sempre tenere separati i territori di valutazione. Sono proprio questi eventi che aiutano il gruppo a crescere. Non c’è nessun business che possa sussidiarne un altro, e noi dobbiamo rendere il miglior servizio possibile all’azienda nel suo senso più globale.

D. Tra i temi delicati ci sono l’ipotetico conflitto di interesse con il fornitore-correntista della banca, della formazione del personale, della forte pressione sul taglio dei costi…

Magi Spinetti. Tra le attività di analisi condotte abbiamo affrontato il tema della performance dell’area acquisti rapportata alla qualità professionale delle risorse umane impiegate. È  emerso che alcune caratteristiche migliorano più che proporzionalmente il risultato atteso nella performance: il percorso accademico, la formazione continua, l’aggiornamento professionale ottenuto con le relazioni esterne, la conoscenza di strumenti tecnologici avanzati, sono solo alcuni di questi fattori.

Chiaverini. I progetti di innovazione della funzione acquisti si conducono tenendo conto del ritorno sugli investimenti, ossia dimostrando che dietro a progetti di ottimizzazione della gestione dei contratti o di fatturazione elettronica ci sono ritorni importanti,  misurabili su orizzonti pluriennali e in termini di efficienza di processo, più difficili da evidenziare rispetto al calcolo sul saving, che si desume semplicemente confrontando i numeri dell’anno precedente, ma con moltiplicatori anche di 100 volte in termini di ritorni sugli investimenti. Contrariamente a quanto sta accadendo negli altri settori, la crisi sta spingendo il mondo bancario a investire maggiormente in tecnologia e nel procurement, poiché cresce la consapevolezza che tali strumenti siano indispensabili al raggiungimento di obiettivi strategici di cost presidium.

Lalli. Noi abbiamo quattro principi che ci guidano nell’operazione riduzione costi: eliminazione, sostituzione, rimpiazzo, semplificazione. Abbiamo realizzato un progetto trasversale sulle fotocopiatrici: risparmio di 200 mila euro, tagliando macchine che tutti volevano accanto a loro. Un’altra operazione si interfaccia con il green: noi consumiamo 10 milioni di kilowatt l’anno, producevamo 1200 tonnellate di anidride carbonica l’anno che abbiamo eliminato passando al metano, con un contributo reale al nostro ambiente. Abbiamo risparmiato, inquinato di meno e non basta: un po’ dell’energia  verde che produciamo e che non riusciamo a utilizzare, la rivendiamo all’ente di Stato che ce la ripaga per multipli.

D. Quindi la via del green procurement è percorribile?

Minnella. Dall’anno scorso abbiamo iniziato una programma per la sostenibilità della catena degli approvvigionamenti, che non riguarda solo il green procurement ma anche gli aspetti socio-economici, insomma la responsabilità sociale dei fornitori. Tali caratteristiche vengono valutate da un ente terzo e sono uno degli elementi di novità del nostro vendor rating. La nuova politica del procurement orientata a acquisti sostenibili nasce dalla lunga tradizione Csr di Mps, favorisce un miglioramento dei rapporti con i fornitori e fa da volano a una gestione responsabile del business. Inoltre può essere considerata il naturale completamento della filosofia value for money (non solo prezzo ma anche qualità, disponibilità, innovazione) nel procurement. 

Magi Spinetti. La sostenibilità degli approvvigionamenti è un tema attuale e interessante. È  ormai condiviso che spesso l’approccio ecosostenibile deve essere accompagnato da un adeguato investimento.

Di particolare rilievo è l’approfondimento di metodologie atte ad individuare e calcolare il ritorno, per consentire alle aziende di declinare comportamenti socialmente responsabili con il valore economico. Su questo tema Abc sta avviando un’attività con le associazioni Prospera e Acquisti&sostenibilità per rispondere a questa esigenza.