Senza rischi (ragionati) l'impresa non corre

I rischi sono parte integrante della vita dei capi d'azienda. Ancora di più per chi in questi anni si è trovato ad affrontare eventi totalmente imprevedibili come il Covid o lo scoppio di una guerra. In occasione del sesto evento di celebrazione dei 50 anni del Giornale, tenutosi ieri agli IBM Studios di Milano, ne hanno discusso tre top manager di rilievo nazionale e internazionale, che si sono anche interrogati su come essere sempre pronti a reagire nel modo giusto a futuri cambi di paradigma. In contesti difficili come quello attuale, tra forti tensioni geopolitiche internazionali e nuove sfide economiche, serve anche una buona dose di coraggio. «Dobbiamo sentire la responsabilità di guidare le persone verso una crescita qualitativa - ha esordito Cristina Scocchia, amministratrice delegata di Illycaffè e autrice del libro Il coraggio di provarci - e serve saper schierare la squadra migliore, in maniera inclusiva, perché così diventa più facile raggiungere obiettivi ambiziosi». Le metriche economiche e finanziarie sono fondamentali, ma non possono essere il fine ultimo. A proposito di grandi sfide e coraggio, per il futuro si propone di raddoppiare la penetrazione negli Stati Uniti, il maggiore mercato mondiale del caffè, e provare a convincere i cinesi a darsi al caffè. Giuseppina Di Foggia, amministratrice delegata e dg di Terna, tratteggia la crescita come capacità di trasformarsi e di cambiare. «Il nostro ruolo di protagonisti della transizione energetica ci impone sfide importanti. Assistiamo a variazioni strutturali del settore, con il crescente sviluppo delle fonti rinnovabili e la progressiva riduzione della produzione di quelle tradizionali, soprattutto del carbone. Questo scenario richiede investimenti sempre più significativi in strumenti digitali che permetteranno alla rete di essere ancor più connessa, smart e sicura». Per questo, ha aggiunto la prima donna alla guida di una partecipata dello Stato da quarant'anni, nel nuovo piano d'investimenti da 16,5 miliardi ne sono previsti 2 per la digitalizzazione della rete del paese. «La strategia è chiara: favorire una transizione, energetica e digitale, giusta ed equa, senza alcuna forma di esclusione».

Il capo azienda ha dalla sua la facoltà di interpretare il suo ruolo in vari modi, che Carlo Cimbri - alla guida di Unipol da quasi 20 anni sintetizza così: fare l'amministratore di condominio oppure osare e vestire i panni dell'imprenditore. «Vanno cercate strade nuove prendendosi dei rischi ragionati ha spiegato il presidente di Unipol senza rimanere aggrappati alla propria storia. Bisogna cercare di anticipare e interpretare i cambiamenti in atto. Così quando presi la guida di Unipol, per il mercato delle assicurazioni vedevo un'evoluzione della tecnologica e quindi la necessità di fare investimenti e fare scala». Nella pratica l'era Cimbri ha visto Unipol svilupparsi attraverso una serie di acquisizioni, anche complesse, creando un gruppo in grado di competere con un colosso assicurativo come Generali e diversificando nelle banche «in quanto riteniamo che possano esserci nuovi modi di veicolare i nostri prodotti assicurativi. Diversifichiamo anche in altri settori quali noleggio a lungo termine e telepedaggio in quanto ci sono servizi che i nostri clienti cercano».

Cimbri non ha mancato di sottolineare che guidare aziende come Unipol ha anche una responsabilità intrinseca.

«Amministriamo cose che ci sono state date e appartengono ad altri, trattando aspetti che riguardano la parte più fragile della vita delle persone, quale la protezione da rischi e la gestione dei risparmi; questo rende ancora più necessario un approccio molto responsabile. Ed è per questo che noi viviamo di reputazione».